Die Herausforderung mit Veränderungen besteht darin, dass man sie vornehmen müsste, bevor sie einem notwendig erscheinen. Schlimmer noch: Selbst die positivsten Veränderungen ziehen oftmals einen Änderungsbedarf an völlig unvermuteter Stelle nach sich.
Hilfe, mein Produkt verkauft sich besser als gedacht
Es kommt gar nicht so selten vor, dass neu entwickelte Produkte anders in ausländischen Märkten angenommen werden als ursprünglich gedacht. Aufgrund der ersten Auftragseingänge lässt sich absehen, dass der Exportanteil des Produkts entgegen der ursprünglichen Erwartung nicht 30 Prozent, sondern 80 Prozent erreichen könnte. Mit den Hauptnachfrageländern bestehen Zollpräferenzen. Jetzt kommt es darauf an, die Präferenzkalkulation möglichst schnell auszuführen, um die Menge der eingehenden Aufträge abwickeln zu können.
Spricht hier jemand Ungarisch?
Aufstrebende Fertigungsunternehmen stehen irgendwann vor dem Punkt, über internationale Wertschöpfungsketten nachzudenken. Aus deutscher, österreichischer und Schweizer Sicht sind hier vor allem die osteuropäischen Länder der EU interessant – wegen der guten Qualifikation der Mitarbeiter, der mittlerweile guten bis sehr guten Infrastruktur und trotzdem niedrigeren Kosten. Doch auch wenn Englisch die Geschäftssprache schlechthin geworden ist, hat der die besten Karten, der auch mit den lokalen Sprachen umgehen kann. Schließlich wird in der Werkshalle nicht Englisch, sondern Ungarisch oder Tschechisch gesprochen.
Schon wieder verrechnet
Unternehmen, die sich internationalisieren, bauen in der Regel nicht nur Vertriebsbüros oder Filialen auf, sondern gründen beim Sprung in ausländische Märkte neue Gesellschaften. Auf einmal geht es nicht mehr nur um Warenlieferungen, sondern um firmenübergreifende Buchungen. Das allein ist schon ein gehöriger Mehraufwand, wirklich anstrengend aber wird es, wenn die Zahlen an der Spitze konsolidiert werden müssen.
Von harten und von weichen Zielen
Auch wenn die nötigen Veränderungen in den obigen Beispielen ein Unternehmen unvorbereitet treffen mögen, sind sie doch konkreter Natur. Die Unternehmenssoftware muss auch osteuropäische Sprachen unterstützen, Präferenzkalkulationen automatisch vornehmen und Intercompany-Verrechnungen abwickeln können. Wer also Software nach diesen konkreten Anforderungen aussucht, kann auf dieser Basis „SMARTE“ Ziele formulieren: spezifische, messbare, akzeptierte, realistische und terminierte Ziele. Doch nicht immer können Unternehmen, die sich mit für sie passender ERP-Software auseinandersetzen, solche „smarten“ Ziele formulieren.
Auch wenn diese Antworten schon ein paar Jahre zurückreichen, sind sie weiterhin gültig. Die Erfahrung lehrt: Oftmals gelingt es in ERP-Projekten nicht, solche allgemeinen Ziele in smarte zu übersetzen. Führen die Unternehmen trotzdem neue ERP-Lösungen ein, müssen sie viel Glück haben, ihre nicht klar formulierten und konkreten Ziele doch damit zu erreichen. In vielen Fällen jedoch handelt es sich bei ERP-Einführungen um rein technische Lösungen, die viel Geld kosten, aber im Grunde nichts bringen.
Technik ist nicht genug
Ob Veränderungen nun erwartet sind oder geplant – Unternehmen, die dafür die Unterstützung durch ERP-Lösungen benötigen, sind gut beraten, konkrete messbare und erreichbare, smarte Ziele zu formulieren. Erst daraus ergeben sich die richtigen Auswahl- und Bewertungskriterien für die am besten passende Software. Das erfordert manchmal zeitaufwendige und anstrengende Denkarbeit. Aber der Aufwand lohnt sich: Klappt’s mit dem Kopf, klappt’s auch mit der Technik.
