Welche Aufgabe hat die Geschäftsleitung im ERP-Projekt?

27.09.2019 Lesezeit: 5 Min.
Welche Aufgabe hat die Geschäftsleitung im ERP-Projekt?
Patrick Mathis
Patrick Mathis
Head of Sales Competence Team, Asseco Solutions AG
Patrick Mathis ist Leiter des Vertriebskompetenzteams und blickt auf 25 Jahre ERP-Erfahrung zurück.
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Bei einem Großprojekt wie der ERP-Einführung sollte die Geschäftsleitung involviert sein, keine Frage. Schließlich geht es bei einem ERP-Projekt um hohe Geldbeträge und strategische Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen. Aber welche Aufgaben sollte die Firmenleitung konkret übernehmen?

Manche Unternehmen erklären die ERP-Einführung zur Chefsache und setzen ein Mitglied des Managements an die Spitze des Projektteams. Davon versprechen sie sich einen strategischen Fokus und weniger Konflikte zwischen Geschäftsleitung und Projektmitarbeitern. In der Realität funktioniert diese Personalkonstellation aber nur selten. Das hat zwei Gründe:

  • Zum einen sind beide Rollen, Projekt- und Geschäftsleitung, sehr zeitintensiv. Daher geraten sie schnell in Konflikt miteinander. Meist setzt sich in so einem Fall das Tagesgeschäft durch und das ERP-Projekt verzögert sich.
  • Zum anderen ist die Geschäftsleitung zu weit vom operativen Tagesgeschäft entfernt. Es fällt ihr schwer, den tatsächlichen Nutzen einer ERP-Funktion zu beurteilen, denn sie kennt die Arbeitsabläufe im Lager oder in der Werkshalle meist gar nicht im Detail.



Daher sollten Führungskräfte lieber nicht an der Spitze des ERP-Projektteams stehen. Die Position der Projektleitung sollte besser an jemanden gehen, der die optimalen Eigenschaften mitbringt. Die Geschäftsleitung hat dagegen andere Aufgaben bei der ERP-Einführung:


Aufgabe 1: Strategische Fragen beantworten

Im Idealfall beschränkt sich die Aufgabe der Unternehmensleitung darauf, die strategische Perspektive im ERP-Projekt zu vertreten. Sie sollte bei weitreichenden Entscheidungen eingreifen, Detailfragen aber der Projektleitung überlassen. Es gibt zum Beispiel keinen Grund, die Führungsetage mit der genauen Ausgestaltung der Suchfunktion zu behelligen.

Dieser strategische Fokus führt dazu, dass die Geschäftsleitung zu Beginn des ERP-Projekts stärker involviert ist als in späteren Phasen. Am Anfang ist eher die Top-Level-Perspektive relevant, denn zu diesem Zeitpunkt müssen grundlegende Fragen geklärt werden. Zum Beispiel:

  • Welche Ziele will das Unternehmen mit der ERP-Einführung erreichen?
  • An welchen KPIs wird das Ergebnis gemessen?
  • Welche Abteilungen sollen an das ERP-System angeschlossen werden?

Später verschieben sich die Aufgaben der Geschäftsleitung stärker in Richtung Monitoring. In der Regel hält sie engen Kontakt mit der Projektleitung, bespricht regelmäßig den Fortschritt mit dem Projektteam und meldet sich zu Wort, falls Detailentscheidungen strategische Rahmenbedingungen betreffen.

Geschäfts- und Projektleitung müssen bei der ERP-Einführung an einem Strang ziehen. Sonst sind Verzögerungen und Konflikte praktisch vorprogrammiert.


Aufgabe 2: Der Projektleitung den Rücken stärken

Die wichtigste Aufgabe der Geschäftsleitung ist jedoch weder operativ noch konzeptionell, sondern repräsentativ. Die Führungsetage muss geschlossen hinter dem ERP-Projekt stehen und der Projektleitung den Rücken freihalten. Andernfalls sind Konflikte vorprogrammiert.

Die wenigsten Unternehmen können es sich leisten, das Projektteam für die Dauer der ERP-Einführung komplett freizustellen. Meist müssen die Team-Mitglieder das ERP-Projekt parallel zu ihren Kernaufgaben betreuen. Falls Kollisionen auftreten, hat meist das Tagesgeschäft Priorität. Dadurch verzögert sich wiederum die ERP-Einführung.

Hinzu kommt, dass manche Beteiligte (intern wie extern) dazu tendieren, eine schwache Projektleitung zu übergehen und sich mit Rückfragen direkt an die Führungsetage zu wenden. Dieses Verhalten stört den Projektablauf und sorgt ebenfalls für Verzögerungen. Denn die Geschäftsleitung hat meist gar nicht die Zeit, sich mit Detailfragen zu beschäftigen.

Geschäftsleitung muss der Projektleitung den Rücken stärken.Geschäftsleitung muss der Projektleitung den Rücken stärken.


Eine starke Führungsperson an der Spitze ist deshalb ein Segen für jedes ERP-Projekt. Gute Projektleiter lösen interne Konflikte, treffen Fachentscheidungen und fordern im Zweifelsfall Leistungen ein, falls ihre Kolleginnen und Kollegen die ERP-Einführung zu gering priorisieren. Kurz: Sie halten Mikro-Management-Aufgaben von der Führungsetage fern.

Das gelingt der Projektleitung aber nur, wenn sie entsprechende Rechte und Befugnisse hat. Sie muss die Autorität haben, das ERP-Projekt selbstständig zu koordinieren, ohne bei jeder Entscheidung ins Chefbüro zu rennen. Sorgen Sie also dafür, dass die Projektleitung gegenüber ihrem Team mit der Stimme der Geschäftsführung spricht (zumindest in ERP-Fragen). Auf lange Sicht ersparen Sie sich damit viel Ärger.

Die Geschäftsleitung ist nicht die einzige Interessensgruppe bei der ERP-Einführung. Wenn Sie wissen wollen, wie Sie auch noch Key User und Endanwender an Bord holen, empfehlen wir Ihnen unser Whitepaper „Gewinnen Sie alle Beteiligten für das ERP-Projekt“. Es beschreibt alle drei Gruppen im Detail.

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