Change Management im ERP-Projekt – Ein Beispiel aus der Praxis

28.02.2020 Lesezeit: 8 Min.
Change Management im ERP-Projekt – Ein Beispiel aus der Praxis
Stefan Grieß
Stefan Grieß
Senior Manager Digital Transformation, Asseco Solutions AG
Stefan Griess ist seit 14 Jahren im ERP-Vertrieb tätig. Als Senior Manager Digital Transformation hilft er Kunden dabei, digitale Potenziale zu identifizieren.
Ihr Feedback zum Artikel?

Entgegen der Annahme entscheidet nicht die technische Seite über den Erfolg der ERP-Einführung, sondern die soziologische. Egal wie performant oder funktionsreich die ERP-Lösung Ihrer Wahl auch sein mag – wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich nicht auf das neue System einlassen, entfaltet es niemals sein volles Potential.


Ein ERP-System sinnvoll zu nutzen bedeutet auch, alte Gewohnheiten abzulegen. Viele Abläufe ändern sich mit der neuen Software. Einige kommen hinzu. Andere werden obsolet. Das führt oft zu Ängsten und Widerständen in der Belegschaft. Aufgabe der ERP-Projektleitung ist unter anderem, dieser Entwicklung durch solides Change Management entgegenzuwirken.

Zunächst etwas Kontext

Bei dem Kunden handelt es sich um ein Unternehmen aus der Energiebranche, das Anlagen für Industriekunden herstellt. 2017 beschloss das Unternehmen, sein bisheriges ERP-System zu ersetzen. Die Wahl fiel letztlich auf Assecos ERP-Lösung APplus.

Das Thema Change Management stand von Anfang an weit oben auf der Tagesordnung. Der Kunde wollte sicherstellen, dass die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die neue ERP-Lösung annehmen und produktiv damit arbeiten. Daher waren die späteren ERP-Anwender schon bei der Systemauswahl involviert. Sie halfen dabei, den Anforderungskatalog zu entwickeln, und waren an den ERP-Workshops beteiligt.

Ständig auf dem Laufenden

Die gesamte Belegschaft über das ERP-Projekt auf dem Laufenden zu halten, war eine zentrale Komponente des Change Managements. Der Kunde verwendete dafür mehrere Kanäle:

  • Ein wöchentlicher Newsletter informierte sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den Projektverlauf. Dabei schilderte die Projektleitung nicht nur den aktuellen Stand. Sie fasste darüber hinaus auch die Ziele der ERP-Einführung zusammen.
  • Dazu gab es jeden Monat eine allgemeine Informationsveranstaltung, zu der jeder eingeladen war. Im Rahmen dieser Meetings berichtete die Projektleitung über den aktuellen Stand und beantwortete Fragen. Später kamen auch Präsentationen des Live-Systems und seiner Oberfläche hinzu.
  • Zum Teil wurde auch Gamification eingesetzt, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielerisch an das ERP-System zu gewöhnen. So gab es in manchen Veranstaltungen Quizfragen über die ERP-Lösung und ihre Funktionen. Wer alle Fragen richtig beantworten konnte, erhielt einen kleinen Preis.

Die ERP-Einführung war somit kein abstrakter Prozess. Es herrschte ständig Transparenz. Die Beteiligten konnten jederzeit nachvollziehen, wie der Projektstand aussieht und was die nächsten Schritte sind.


Zu Change Management gehört auch Transparenz

Key User als Informationsquelle für die Kollegen

Neben der Projektleitung spielten vor allem die Key User eine wichtige Rolle im Change Management. Ihre Aufgabe war, die Kolleginnen und Kollegen aus den einzelnen Abteilungen jederzeit über den Projektstand auf dem Laufenden zu halten.

Zu diesem Zweck erhielten die Key User umfangreiches Infomaterial. Dadurch konnten sie ihre Abteilung effektiver aufklären und mussten nicht ausschließlich auf mündliche Berichte zurückgreifen.

Auch für die Schulungen waren die Key User verantwortlich. Im Kontext des Change Managements trug dieses Train-the-Trainer-Prinzip dazu bei, Widerstände zu verhindern. ERP-Anwender erhielten ihre Schulung schließlich nicht von externen Beratern, sondern von langjährigen Kolleginnen und Kollegen, zu denen bereits ein Vertrauensverhältnis bestand.

Bei der Auswahl der Key User achtete der Kunde zum einen auf fachliche und soziale Kompetenzen. Zum anderen berücksichtigte das Unternehmen aber auch die zusätzliche Arbeitsbelastung. Die Verantwortlichen suchten gezielt nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die den Mehraufwand auch stemmen konnten.

Darüber hinaus bezogen die ERP-Entscheider auch die Abteilungen selbst mit ein und bedankten sich regelmäßig bei den Kolleginnen und Kollegen, die die fehlende Verfügbarkeit der Key User kompensierten.

Transparenz ist das A und O bei der ERP-Einführung. Wenn das Change Management gelingen soll, müssen Ihre Mitarbeiter jederzeit über den Verlauf des Projekts und seine Ziele Bescheid wissen.

Skepsis und Kritik ernst nehmen

Transparenz ist aber nicht die einzige Voraussetzung für gutes Change Management. Es ist auch wichtig, Skepsis und Kritik ernst zu nehmen.

Bei jeder ERP-Einführung kommt es vor, dass jemand den Mehrwert der ERP-Lösung in Frage stellt. Als Argument dienen meist etablierte Software-Tools, die lange im Einsatz waren und alle Anforderungen der Abteilung erfüllen. Skeptische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen meist eine der folgenden zwei Fragen an die ERP-Projektleitung:

  • Wieso kann ich mein altes Tool nicht weiterverwenden?
  • Kann man das ERP-System so konfigurieren, dass es sich exakt so verhält wie mein altes Tool?

Kontext als Antwort auf Skepsis

Auch unser Kunde musste sich mit dieser Skepsis auseinandersetzen. Die Projektleitung nahm sich in diesen Fällen die Zeit, alle Fragen im Dialog zu beantworten.

Argumentation der Verantwortlichen war in der Regel, dass ein ERP-System nicht dazu dient, einzelne Abteilungen perfekt zu unterstützen. Seine Hauptaufgabe ist, den Datenaustausch innerhalb des Unternehmens zu fördern und zu koordinieren. Es kann immer sein, dass einzelne Arbeitsschritte mit der ERP-Software aufwändiger sind als mit der Altlösung. Dafür ergeben sich jedoch Effizienzgewinne an anderen Stellen, die im Gesamtbild schwerer wiegen.

Der Kunde setzte also Kritik am Mehrwert des ERP-Systems in den Kontext eines übergeordneten Big Pictures. Das ist ein guter Ansatz, da er nicht nur soziale Aspekte anspricht („Sie brauchen 2 Minuten länger, aber Ihre Kollegen sparen dadurch 15 Minuten.“), sondern auch das Bedürfnis nach Stabilität. Die neue ERP-Lösung macht schließlich die Organisation an sich effizienter und leistungsfähiger, was wiederum den Arbeitsplatz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichert.

Lessons learned

Was lernen wir aus den Erfahrungen unseres Beispielkunden? Zum einen ist es wichtig, so viele Informationskanäle wie möglich dafür zu verwenden, Transparenz zu schaffen.

Das Unternehmen versandte dazu (unter anderem) interne Newsletter, hielt regelmäßig Informationsveranstaltungen ab und schickte die Key User mit Informationsmaterial in die Abteilungen. Selbstverständlich sind je nach Aufbau des Unternehmens auch andere Kanäle effektiv. Wichtig ist nur, dass Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets auf dem Laufenden halten. Sonst besteht das Risiko, dass sich Gerüchte verbreiten, die Sie nicht kontrollieren können.

Zum anderen lohnt es sich, Skepsis offen anzugehen und im Dialog mit den Beteiligten zu besprechen. Ignorieren Sie Bedenken nicht einfach, sonst bilden sich unterschwellige Ressentiments, die später für Schwierigkeiten sorgen. Führen Sie skeptischen Kolleginnen und Kollegen das Big Picture vor Augen. Machen Sie ihnen klar, dass die ERP-Lösung das ganze Unternehmen unterstützt, nicht nur einzelne Abteilungen.

Natürlich ist dieses Fallbeispiel keine universale Blaupause. Aber sie eignet sich als Inspiration für Unternehmen, die sich mit dem Thema Change Management noch schwer tun.

Ist Change Management bei der ERP-Einführung auch in Ihrer Organisation ein Thema? Dann sollten Sie einen Blick in unser Whitepaper „Wie Sie Risiken und Nebenwirkungen richtig einschätzen“ werfen! Es enthält noch viele weitere nützliche Informationen.

Schlagwörter:

#

Mehr ERP-Wissen:
Ihr kostenloses Whitepaper.

Erfahren Sie, welche Prozesse Sie im Unternehmen ändern müssen, um erfolgreich mit dem ERP-System zu arbeiten.

Zum kostenlosen Whitepaper