Welche Voraussetzungen sollten KMU für eine erfolgreiche ERP-Einführung schaffen?

17.05.2018 Lesezeit: 9 Min.
Welche Voraussetzungen sollten KMU für eine erfolgreiche ERP-Einführung schaffen?
Uwe Kallmeyer
Uwe Kallmeyer
Sales Competence Team, Asseco Solutions AG
Uwe Kallmeyer ist seit 25 Jahren als ERP-Erklärer in Vertrieb, Logistik- und Managementberatung aktiv. Er bringt Geschäftsprozesse und ERP auf einen Nenner.
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Jeder, der sich bereits intensiver mit dem Thema ERP-Einführung befasst hat, kennt die eine oder andere Horrorgeschichte über fehlgeschlagene ERP-Projekte. Im Internet finden sich jede Menge Berichte, in denen von überzogenen Budgets, langen Verzögerungen oder Widerständen der Mitarbeiter die Rede ist. Daher sind viele ERP-Entscheider verunsichert. Was, wenn so etwas auch im eigenen Unternehmen passiert? Gerade für kleinere Unternehmen kann es gravierende Konsequenzen haben, wenn ein ERP-Projekt aus dem Ruder läuft.

Diese Befürchtung ist nicht komplett von der Hand zu weisen. Manchmal kommt es in EPR-Projekten tatsächlich zu Verzögerungen oder Budgetüberschreitungen. Aber ein kompletter Fehlschlag, wie ihn sich einige Entscheider ausmalen, ist äußerst selten. Falls eine ERP-Einführung aus dem Ruder läuft, dann trifft immer eine Reihe ungünstiger Faktoren aufeinander. Und diese Faktoren lassen sich bereits im Vorfeld erkennen und vermeiden.

Lassen Sie uns also einmal ganz nüchtern darüber sprechen, welche Voraussetzungen Unternehmen mitbringen sollten, damit nichts schiefläuft. Die folgenden vier Punkte sind für eine erfolgreiche ERP-Einführung besonders relevant:

1. Ein Bewusstsein für die eigenen Herausforderungen

Manche Unternehmen haben von vornherein falsche Erwartungen an ein ERP-System. Sie gehen davon aus, dass bereits der bloße Betrieb der Software für effizientere Prozesse sorgt. In den Augen der Entscheider wird die ERP-Lösung zu einem universellen Problemlösungs-Tool. Zugegeben, diese Annahme findet sich eher auf Abteilungsebene als in der Geschäftsleitung. Aber sie kommt vor.

Natürlich ist es legitim, hohe Erwartungen an ein neues ERP-System zu haben. Dagegen ist auch gar nichts einzuwenden. Problematisch wird es nur dann, wenn dadurch das Bewusstsein für den eigenen Änderungsbedarf verloren geht.

Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Effizienz jedes einzelnen Schritts ab.

Bei allen nützlichen Features und Funktionen ist ein ERP-System am Ende des Tages ein Stück Software, das für sich genommen noch keinen Mehrwert generiert. Das eigentliche Potential einer ERP-Lösung besteht darin, optimierte Prozesse bestmöglich zu unterstützen. Die Möglichkeit teilautomatisierter Materialbedarfsplanung hat beispielsweise für sich alleine noch keinen Nutzen. Sie führt jedoch dazu, dass Durchlaufzeit und benötigte Lagerbestände sinken. Und das wirkt sich wiederum direkt auf die Effizienz der Produktion aus.

Aber was würde nun passieren, wenn es die Fertigungsabteilung vorzieht, statt des ERP-Systems weiterhin Excel-Sheets einzusetzen? Die oben beschriebene Effizienzsteigerung würde nicht eintreten. Damit eine ERP-Lösung einen tatsächlichen Mehrwert generiert, muss also auch Prozessoptimierung stattfinden. In manchen Unternehmen fehlt allerdings das Bewusstsein für den eigenen Änderungsbedarf. Entscheider betrachten das ERP-System dort als Werkzeug, das alle Probleme von selbst löst. Allerdings macht das System die Analyse und Überarbeitung interner Prozesse nicht obsolet. Sie finden nur später statt und blähen dadurch das ERP-Projekt nachträglich auf. Und dieser zusätzliche, ungeplante Aufwand kann die ERP-Einführung durchaus ins Wanken bringen.

Machen Sie sich also schon im Vorfeld bewusst, dass zu der Einführung eines ERP-Systems auch gehört, die eigenen Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Den Aufwand hierfür sollten Sie in jedem Fall mit einplanen!

2. Die Bereitschaft für Veränderungen

Das Bewusstsein für notwendige Prozessoptimierung reicht aber noch nicht aus, um den Erfolg eines ERP-Projekts zu garantieren. Prozesse müssen auch tatsächlich überarbeitet werden. Das mag nach Haarspalterei klingen. Aber es kommt durchaus vor, dass ein Unternehmen es bewusst ablehnt, seine Prozesse auf den Prüfstand zu stellen.

Dafür kann es viele Gründe geben. In manchen Fällen blockieren einzelne Abteilungen oder Mitarbeiter in hohen Positionen die Änderung etablierter Abläufe. Vielleicht sehen sie keinen Grund, etwas zu ändern, das bereits seit Jahren funktioniert. Oder es sind interne Machtkämpfe im Spiel, weil die momentanen Prozesse bestimmte Personen unentbehrlich machen. In anderen Fällen bedeutet eine grundlegende Prozessüberarbeitung schlicht zu viel Aufwand für das Unternehmen. Kleine Organisationen sind besonders anfällig hierfür.

Egal, was der Grund ist – sollte eine Überarbeitung bestehender Prozesse nicht in Frage kommen, gibt es zwei Möglichkeit:

  1. Die ERP-Einführung wird verschoben
  2. Das Unternehmen entscheidet sich für eine abgespeckte Lösung

Die zweite Option mag auf den ersten Blick unspektakulär klingen. Allerdings sollten Sie die Auswirkungen dieses Schritts nicht unterschätzen. Den Umfang des ERP-Projekts so weit zu verringern, dass interne Prozesse unangetastet bleiben können, bedeutet nämlich in der Regel, sich ganz von der Idee eines ERP-Systems zu trennen. Unternehmen, die diesen Weg gehen, entscheiden sich meist für eine Kombination aus verschiedenen Softwareanwendungen, die als Insellösungen nur in veränderungsbereiten Abteilungen eingesetzt werden. Solch eine Kombination bringt natürlich auch nicht die Vorteile einer vollwertigen ERP-Lösung mit sich. Sie können also auch nicht davon ausgehen, dass dieses Vorgehen die Ziele erfüllt, die Sie für die ERP-Einführung definiert haben.

Stellen Sie also schon vor dem Start Ihres ERP-Projekts sicher, dass es keine grundlegenden Widerstände einzelner Abteilungen oder Führungskräfte gibt!

3. Verständnis für durchgehende Prozesse im ganzen Projektteam

Die Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Effizienz jedes einzelnen Schritts ab. Das Gleiche gilt für den Mehrwert eines ERP-Systems. Ist ein Unternehmensbereich nicht an die ERP-Lösung angeschlossen, hat das unmittelbare Auswirkungen auf die vor- und nachgelagerten Prozesse der Wertschöpfungskette. Bearbeitet die Werkstattfertigung beispielsweise Aufträge in Form von physischen Laufkarten, kann die Produktionsplanung und -steuerung auf geänderte Terminanforderungen nicht digitalisiert reagieren. Jemand muss jeden Morgen die Auftragsdaten ausdrucken und in die Werkshalle bringen. Der digitale Informationsfluss wird unterbrochen.


Ein ERP-System macht ein mittelständisches Unternehmen deutlich effizienter und leistungsfähiger.


Solch eine fragmentierte Prozessabdeckung kann darauf basieren, dass einzelne Abteilungen das ERP-System ablehnen und ihre bisherige Vorgehensweise präferieren (siehe Punkt 2). Oft mangelt es in Unternehmen aber auch nur am Verständnis für durchgehende Prozesse.

Es reicht beispielsweise nicht, nur die Fertigung an die ERP-Lösung anzuschließen – auch dann nicht, wenn eine effizientere Produktion das eigentliche Ziel der ERP-Einführung ist. Auch die Warenwirtschaft muss integriert sein, denn sonst kommt es bei der Produktionsplanung zu einem Bruch des Informationsflusses. Der Anschluss von Service, Einkauf und Vertrieb macht ebenfalls Sinn, denn daraus leiten sich wiederum Aufträge und Lagerbestände ab. Das Beispiel könnte man noch auf andere Unternehmensbereiche ausweiten, aber das Prinzip sollte klar sein.

Die Abhängigkeiten innerhalb der Wertschöpfungskette stehen in einem direkten kausalen Zusammenhang. Sie können also nicht einfach wegdefiniert werden. Wenn Sie eine Abteilung ausklammern, wirkt sich diese Entscheidung zwangsläufig auch auf andere Bereiche aus. Ein Unternehmen, dem das Verständnis für durchgehende Prozesse fehlt, wird also bald feststellen, dass der Umfang der ERP-Einführung deutlich größer ist als ursprünglich angenommen. Und dieser zusätzliche Aufwand kann für ein ERP-Projekt durchaus gefährlich werden.

Machen Sie sich also rechtzeitig klar, wie Ihre Wertschöpfungskette aussieht und in welcher Form die einzelnen Unternehmensbereiche miteinander interagieren!

4. Das notwendige Budget

Last but not least muss ein Unternehmen natürlich über das nötige Budget verfügen, bevor es mit der ERP-Einführung beginnt. Das Budget stellt in diesem Fall ein Ressourcen-Limit dar, das Dauer und Umfang des ERP-Projekts begrenzt. Ist dieses Limit überschritten, gibt es in der Regel keinen Weg zurück. Die ungeplanten Mehrkosten belasten allerdings andere Investitionsvorhaben und die Rendite.

Die Höhe des Budgets steht in direktem Zusammenhang mit dem möglichen Umfang des ERP-Projekts. Je mehr Puffer vorhanden ist, desto mehr Spielraum gibt es für unvorhergesehene Änderungen. Ein knapp bemessenes Budget erhöht folglich das Risiko und verhindert, dass Potentiale ausgeschöpft werden, die möglicherweise erst im Projektverlauf erkannt worden sind.

Stellen Sie also vor der ERP-Einführung sicher, dass Sie die nötigen finanziellen Ressourcen zur Verfügung haben. Darüber hinaus sollten Sie auch noch einen Puffer für unvorhergesehene Aufgaben einplanen.

Kleine Rückschläge kommen vor – große sollten Sie vermeiden

Kein ERP-Projekt geht völlig reibungslos vonstatten. Es wird immer zu ungeplanten Zwischenfällen kommen. Diese haben aber nur in den seltensten Fällen langfristige Auswirkungen. Meist handelt es sich dabei um zeitliche Verzögerungen oder unkalkulierten Aufwand, der aber immer noch im Rahmen liegt. Ein gut geplantes ERP-Projekt muss robust genug sein, um solche Störungen zu kompensieren.

Wenn Sie noch mehr darüber wissen möchten, welche Fehler Sie bei der ERP-Einführung unbedingt vermeiden sollten, dann ist unser Whitepaper „Die 8 Todsünden eines ERP-Projekts“ perfekt für Sie geeignet. Es beschreibt nicht nur die häufigsten Stolpersteine, sondern enthält auch wertvolle Tipps, mit denen Sie diese umgehen können.

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