Wie definiere ich Ziele für die ERP-Einführung?

27.05.2020 Lesezeit: 15 Min.
Wie definiere ich Ziele für die ERP-Einführung?
Markus Reichl
Markus Reichl
Sales Competence Team, Asseco Solutions AG
Markus Reichl hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der ERP-Branche. Als Teil des Vertriebskompetenzteams unterstützt er die Vertriebsphase auf fachlicher Ebene.
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Manchen ERP-Entscheidern ist nicht klar, wie wichtig klare Ziele für den Erfolg eines ERP-Projekts sind. Dabei ist die Zieldefinition der erste Meilenstein auf dem Weg zur neuen Unternehmens-Software. Klare ERP-Ziele geben dem Projekt Struktur, verhindern Missverständnisse und bilden die Basis für alle späteren Entscheidungen.

Gute Ziele zu definieren ist allerdings nicht ganz trivial. Zum einen muss der Inhalt stimmen, zum anderen die Form. Schwammige Aussagen wie „Unsere Prozesse sollen effizienter werden“ sind zwar streng genommen Ziele, provozieren aber unterschiedliche Interpretationen und erschweren das Monitoring des Projekts.

Nehmen Sie sich daher zu Beginn der ERP-Einführung die Zeit, um Ihre Ziele nicht nur inhaltlich zu definieren, sondern auch in die richtige Form zu bringen.

ERP-Ziele: Der Inhalt

Viele Unternehmen setzen Zieldefinition und Anforderungsanalyse gleich. Sie tragen Funktionswünsche aus den verschiedenen Abteilungen zusammen und erklären die Ergebnisse zu den Zielen der ERP-Einführung. Dieser Ansatz ist allerdings zu stark auf die Gegenwart fixiert. Jedes Unternehmen entwickelt sich mit der Zeit weiter. Das sollte die ERP-Auswahl berücksichtigen. Ein ERP-System sollte nicht nur Ihre momentanen Anforderungen erfüllen, sondern auch noch in fünf bis zehn Jahren passen.

Sinnvoller ist es, die Ziele der ERP-Einführung aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Dabei stehen drei Fragen im Vordergrund:

• Wo befinden wir uns?

• Wo wollen wir hin?

• Wie kann ein ERP-System uns dabei helfen?

Manchen Unternehmen fällt es schwer, ihre Strategie präzise genug zu formulieren, um Antworten auf diese Fragen zu liefern. In dem Fall hilft es oft, wenn Sie sich an akademischen Ansätzen orientieren.

ERP-Ziele sollten sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und SMART definiert sein. Nur so unterstützt das neue System die langfristige Entwicklung des Unternehmens.

Beispiel: Greiners Wachstumsmodell

Ein Beispiel hierfür ist das Wachstumsmodell des US-amerikanischen Ökonomen Larry E. Greiner. Dieser unterteilt die Entwicklung einer Organisation in fünf aufeinanderfolgende Phasen:

  • Kreativität
  • Führung
  • Delegation
  • Koordination
  • Kollaboration

Diese Phasen sind laut Greiner in jedem Unternehmen zu beobachten, ganz gleich um welche Branche es sich handelt. Beim Übergang von einer Phase zur nächsten kommt es ihm zufolge immer zu einer Krise: Nämlich dann, wenn ein Unternehmen eine Größe erreicht hat, für die seine bestehenden Strukturen nicht mehr geeignet sind. Der Weg aus diesen Krisen führt dann in die jeweils höhere Stufe seines Modells.

Phase 1: Kreativität

In Phase 1, der „Kreativitätsphase“, bestehen Unternehmen aus einer kleinen Gruppe ideenreicher Menschen, die sich zusammengeschlossen haben. Im Zentrum ihrer Arbeit steht ein konkretes Ziel, zum Beispiel die Erstellung eines Produkts oder die Vollbringung einer Dienstleistung. Um dieses Ziel zu erreichen, laufen im Hintergrund nur die allernötigsten Prozesse ab. Ausgearbeitete Strukturen und Hierarchien gibt es in dieser Phase noch nicht.

Bei entsprechendem Wachstum stoßen solche kleinen Unternehmen schnell an ihre Grenzen. Ohne feste Abläufe, die von Führungskräften koordiniert werden, bekommen diese Organisationen immer mehr Probleme. Haben sie dies erkannt, entstehen hierarchische Strukturen im Unternehmen.

Phase 2: Führung

Ist die erste Krise überwunden, sind eine oder mehrere Führungskräfte für alle Abläufe im Unternehmen verantwortlich. Diese Manager steuern die interne Verwaltung und führen Reporting-Systeme ein, welche die Basis für sämtliche Anweisungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind.

Entwickelt das Unternehmen sich erfolgreich, erreichen seine Prozesse allerdings ein Volumen, das zu umfangreich und komplex für die Führungskräfte wird. Von einer zentralen Stelle aus lässt sich die Organisation dann nicht mehr adäquat verwalten. Eine solche Vielzahl an Aufgaben kann eine kleine Zahl an Führungskräften nicht mehr alleine bewältigen.

Phase 3: Delegation

Deshalb werden in Phase 3, der „Delegationsphase“, dezentrale Prozesse eingeführt. Sie zeichnen sich durch eine Stärkung der einzelnen Abteilungen aus, die dadurch zunehmend Autonomie erhalten und ihre eigenen Geschäftsprozesse verwalten. Das Management tritt eher als kontrollierende Instanz in Erscheinung, die nur in Ausnahmefällen aktiv eingreift. Das Tagesgeschäft läuft zunehmend auf „Autopilot“.

Für eine Weile funktioniert diese Form der Autonomie sehr effizient. Mit der Zeit wird sie aber zum Problem, denn früher oder später driften die Abteilungen immer weiter auseinander. Jeder Bereich erhält seine eigenen Ziele von der Geschäftsleitung und verfolgt diese, ohne mit dem Rest des Unternehmens zu interagieren. Es kommt daher immer häufiger zu Zielkonflikten.

Phase 4: Koordination

Die Antwort auf die Probleme in Phase 3 sind zentrale Koordinations- und Aufsichtsprozesse. Diese Kontrollstrukturen werden vom Headquarter gesteuert. Anders als in Phase 2 geht es hierbei aber weniger um die detaillierte Steuerung von Prozessen und Zielen als um deren Überwachung. Die Ziele der Abteilungen werden dadurch miteinander in Einklang gebracht.

Diese Form der Kontrolle sorgt zunächst für Verbesserungen. Nach und nach entsteht aber Unzufriedenheit an den einzelnen Standorten. Die Belegschaft fühlt sich überwacht und dadurch in ihren Aufgaben eingeschränkt. Die bestehenden Strukturen müssen ein weiteres Mal verändert werden.

Phase 5: Kollaboration

Auf der höchsten Stufe von Greiners Fünf-Stufen-Modell werden die formalen Kontrollstrukturen durch eine Matrixorganisation ersetzt, die den Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens fördert. Statt auf Überwachung zu setzen, konzentrieren solche Unternehmen sich also auf Selbstkontrolle und eine intensivere Kollaboration zwischen den einzelnen Bereichen der Gesamtorganisation. Das hat zum Beispiel zur Folge, dass Echtzeitinformationen aus einer Abteilung direkten Einfluss auf Geschäftsentscheidungen in anderen Abteilungen haben.


Greiners Wachstumsmodell ist ein nützliches Werkzeug für die inhaltliche Zielbestimmung.

Zielfindung mit dem Greiner-Modell

Greiners Modell ist ein hilfreiches Werkzeug, um die eigene Organisation besser zu verstehen. Welche Führungsmodelle und Prozessstrukturen aus welchem Grund so sind wie sind und wie sie sich voraussichtlich in Zukunft entwickeln, lässt sich mithilfe der fünf Stufen recht präzise identifizieren. Dieses Wissen ist eine sehr gute Basis, um daraus konkrete Ziele für die ERP-Einführung zu entwickeln.

In Phase 1 verfügen Unternehmen nur über sehr wenige klar definierte Prozesse. Ein ERP-System ist für sie daher zumeist noch keine große Hilfe. Organisationen, die sich in Stufe 4 oder 5 befinden, sind dagegen bereits mit der Optimierung von Details sowie mit Strategie- und Führungsfragen beschäftigt. Sie verfügen in der Regel bereits über ein funktionsreiches ERP-System, das aus ihrer Infrastruktur nicht mehr wegzudenken ist.

Die meisten Unternehmen, die sich für die Anschaffung eines ERP-Systems interessieren, befinden sich unserer Erfahrung nach in den Phasen 2 und 3. Unternehmen in Phase 2 beschäftigen zumeist zwischen 20 und 80 Mitarbeiter. In dieser „Führungsphase“ interessieren sie sich vor allem für die Kontroll- und Reporting-Funktionen eines ERP-Systems. Schließlich braucht die Führungskraft (oder die Führungskräfte) an der Spitze des Unternehmens einen Überblick zu allen Abläufen. Andernfalls dürfte es ihr immer schwerer fallen, detaillierte Anweisungen zu geben.

Auch das beste ERP-System kann allerdings nicht verhindern, dass die Führungsspitze bei entsprechendem Wachstum eines Tages an ihre Grenzen stößt. Dann stehen Unternehmen an der Schwelle zu Phase 3, die zumeist ab einer Zahl von 40 Beschäftigten beginnt, aber auch Organisationen mit bis zu 300 bis 500 Mitarbeiter umfasst (in inhaber- oder familiengeführten Unternehmen können es sogar mehr sein).

Für den Übergang in diese „Delegationsphase“ kann die Software Ihnen dabei helfen, ganze Aufgabenbereiche in einzelne, eigenständige Abteilungen umzustrukturieren. Sie unterstützt den Informationsfluss zwischen diesen Bereichen und sorgt dafür, dass strukturierte Kommunikationskanäle entstehen. Das erleichtert die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlich spezialisierten Teams und senkt Reibungsverluste. Die Führungsspitze muss in solchen Organisationen nur noch selten eingreifen. Sie lässt den Abteilungen freie Hand, sich auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen zu konzentrieren.

ERP-Ziele: Die Form

Mit der inhaltlichen Zielbestimmung ist es aber noch nicht getan. Als nächstes sollten Sie Ihre Ziele in die richtige Form bringen. Das mag kleinlich erscheinen, hat aber praktische Hintergründe. Sind Ihre Ziele nicht klar und präzise genug formuliert, gibt es Spielraum für Interpretationen. Das provoziert wiederum Konflikte im Projektteam.

Besser ist es, wenn Sie Ihre ERP-Ziele nach der SMART-Systematik ausrichten. Ein Akronym, das fünf Kriterien umfasst:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Akzeptiert
  • Realistisch
  • Terminiert

Spezifisch

Im Vergleich zu vagen Zielen haben spezifische Ziele eine viel höhere Aussicht auf Erfolg. Sie können bewusst darauf zusteuern, anstatt sich blind in ein Projekt zu stürzen. Spezifische Ziele sind nicht immer ganz einfach zu definieren. Sie können sich aber als Hilfe an den fünf W-Fragen orientieren:

  • Was wollen Sie erreichen?
  • Warum ist das wichtig?
  • Wer ist daran beteiligt?
  • Wann wollen Sie ein Ergebnis haben?
  • Wie planen Sie vorzugehen?

Wir möchten den Umsatz steigern“ ist kein gutes Ziel. Es ist zu schwammig formuliert. „Wir möchten bis 2024 den Umsatz in unseren deutschen Niederlassungen um 60 Prozent steigern“ ist dagegen sehr spezifisch. Sie können gezielt darauf hinarbeiten und Entscheidungen danach ausrichten.

Messbar

Wenn Sie auf ein Ziel hinarbeiten wollen, müssen Sie wissen, wann Sie es erreicht haben. Ihre Zielvorgabe muss messbar sein. Das hat zwei Vorteile: Zum einen können Sie anhand messbarer Ziele den Fortschritt Ihrer Maßnahmen bestimmen. Wenn Ihr Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um 20 Prozent gestiegen ist, können Sie exakt berechnen, wie weit Sie von Ihrem Umsatzziel bis 2020 noch entfernt sind. So können Sie Probleme früh identifizieren und im Zweifelsfall gegensteuern.

Ein zweiter Vorteil besteht darin, dass messbare Ziele präzise sind. Sie lassen keinen Spielraum für Interpretationen. Entweder Sie haben Ihren Umsatz zwischen 2020 und 2024 um 60 Prozent gesteigert oder nicht. Dadurch beugen Sie Konflikten innerhalb des Projektteams vor (und auch im Umgang mit externen Fachkräften).

Denken Sie bei dieser Kategorie auch daran, dass eine ERP-Software nur mit messbaren Kennzahlen umgehen kann. Eine Effizienzsteigerung in der Produktion um 2 Prozent können Sie anhand Ihres ERP-Systems feststellen – „bessere Prozesse“ nicht unbedingt.

Akzeptiert

Ob und wie ein Ziel erreicht wird, hängt in erster Linie von den Personen ab, die darauf hinarbeiten. Die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist daher ein wichtiger Faktor bei der Zieldefinition.

Nehmen wir an, Ihr Team kann ein gesetztes Ziel mit den vorhandenen Ressourcen überhaupt nicht erreichen (hier gibt es einen engen Zusammenhang mit dem nächsten Kriterium). Vielleicht reicht die Zeit nicht aus oder es fehlen wichtige Fachkompetenzen im Team. Das kann sich negativ auf die Motivation Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken.

Auf ein nicht erreichbares Ziel hinzuarbeiten führt fast immer zu Enttäuschungen und einem schlechten Betriebsklima. Es ist nicht grundsätzlich schlecht nach den Sternen zu greifen – aber teilen Sie Ihr Vorhaben lieber in erreichbare Einzelschritte auf.

Nicht nur das „Können“ ist ein wichtiger Faktor. Auch das „Wollen“ spielt eine Rolle. Während des ERP-Projekts werden verkrustete Strukturen aufgebrochen. Das führt gelegentlich zu Widerständen bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ihre Position im Unternehmen bedroht sehen.

Zugegeben, das ist ein eher weiches Kriterium für die Zieldefinition. Aber wenn Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiterschaft vernachlässigen, kann das den Erfolg Ihrer ERP-Einführung gefährden.

Realistisch

Nehmen wir an, Sie wollen Ihren Umsatz nicht um 60 Prozent steigern, sondern um 1000 Prozent – und das auch nicht bis 2024, sondern bis Ende 2020. Für die meisten Unternehmen ist dieses Ziel wohl kaum realistisch. Und das schadet der Qualität der Zielsetzung, die Sie mit der SMART-Systematik eigentlich erreichen wollen. Unrealistisch hohe Zielvorgaben werden in der Regel ignoriert und das führt zu Chaos im Projekt.

Darüber hinaus gibt es noch eine zweite Dimension realistischer Ziele, die oft übersehen wird: Einflussmöglichkeiten. Haben Sie und Ihr Team die Befugnis und die Ressourcen, um das Ziel zu erreichen?

Kommen wir wieder auf unser Beispiel zurück: Der Umsatz der deutschen Niederlassungen soll bis 2024 um 60 Prozent steigen. Nehmen wir nun aber an, dass jede Niederlassung autark agiert. In dem Fall sind noch andere Personen an der Aufgabe beteiligt – Personen, deren Verhalten Sie nur bedingt beeinflussen können. Wenn wir jetzt zusätzlich noch externe Faktoren wie Politik, Umweltgesetzgebung, Marktumfeld oder Wettbewerb betrachten, sinkt der Einfluss einzelner Personen noch weiter.

Auf diese Weise kann eine Vorgabe bei einer hohen Anzahl Beteiligter für den Einzelnen durchaus unerreichbar werden. Behalten Sie das im Hinterkopf, wenn Sie Ziele definieren.

Terminiert

Sie kennen das bestimmt: Eine Aufgabe, die keine Deadline hat, sinkt in der Prioritätenliste schnell nach unten. Schließlich gibt es dringendere Angelegenheiten, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern. Aus diesem Grund sollten Ziele immer ein Zeitlimit haben.

Die Motivation der Beteiligten ist mit Sicherheit ein wichtiger Faktor bei der Zieldefinition. Fehlende Terminierung kann sich aber auch auf andere Kriterien negativ auswirken.

Kommen wir auf unser Beispiel zurück. Was passiert, wenn wir die Zeitangabe weglassen? Wir wollen also den Umsatz der deutschen Niederlassungen irgendwann um 60 Prozent steigern. Das ist wohl kaum spezifisch und die Messbarkeit ist auch schwierig zu bestimmen. Bei solch einem Ziel provozieren Sie geradezu unterschiedliche Interpretationen – und damit auch Konflikte.

Das gilt natürlich nicht nur für das eigentliche Ziel, sondern auch für alle Schritte, die dorthin führen. Wenn das Ziel nicht terminiert ist, dann sind es dessen Unterstufen auch nicht. Das schadet der Organisation Ihres ERP-Projekts.


Die Zieldefinition eines ERP-Projekts sollte SMART sein.

Zusammen machen die fünf Kriterien Ihre ERP-Ziele SMART

Jetzt sollte klar sein, warum das Ziel „Wir möchten den Umsatz steigern“ keinen Nutzen bringt. Es ist schlicht und ergreifend nicht SMART. Aber wie sieht es mit der modifizierten Vorgabe aus, die wir am Anfang erstellt haben? Ist sie SMART? Werfen wir ein letztes Mal einen Blick darauf:

„Wir möchten bis 2024 den Umsatz in unseren deutschen Niederlassungen um 60 Prozent steigern“

Die W-Fragen sind beantwortet, damit ist unser Ziel spezifisch. Messbar ist es auch, denn wir können den jährlichen Umsatz präzise bestimmen. Vier Jahre sind ein ausreichender Zeitraum für solch eine Umsatzsteigerung. Wir können also davon ausgehen, dass dieses Ziel von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern akzeptiert wird und realistisch ist (natürlich abhängig vom Kontext Ihrer Branche und der Marktsituation). Und da wir eine feste Zeitangabe haben, ist das Ziel auch terminiert. Es ist also SMART.

Zusammengefasst

Bei der Zielbestimmung gilt es, zwei Dimensionen in Einklang zu bringen: Inhalt und Form. Den Inhalt Ihrer ERP-Ziele leiten Sie am besten aus Ihrer Unternehmensstrategie ab. Machen Sie sich klar, wo Sie gerade stehen, wo Sie hinwollen und wie ein ERP-System Sie dabei unterstützen kann. Falls es Ihnen schwerfällt, diese Fragen zu beantworten, können Sie sich an akademischen Ansätzen orientieren (zum Beispiel an dem Wachstumsmodell von Larry E. Greiner).

Der zweite Schritt besteht darin, die ermittelten Ziele in die richtige Form zu bringen. Dabei sollten Sie gemäß der SMART-Systematik darauf achten, dass Ihre Zielvorgaben spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sind. Damit schließen Sie von vorneherein jeden Interpretationsspielraum aus.



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