Der Ablauf einer ERP-Implementierung - mal anders gedacht!

05.12.2016 Lesezeit: 6 Min.
Der Ablauf einer ERP-Implementierung - mal anders gedacht!
Patrick Mathis
Patrick Mathis
Head of Sales Competence Team, Asseco Solutions AG
Patrick Mathis ist Leiter des Vertriebskompetenzteams und blickt auf 25 Jahre ERP-Erfahrung zurück.
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Das klassische Wasserfallmodell ist nach wie vor die standardmäßige Vorgehensweise bei der ERP-Einführung. Das ist auch nachvollziehbar, denn das Modell bietet geordnete Strukturen, klar geregelte Verantwortlichkeiten und eine hohe Planungssicherheit.

Auf der anderen Seite haben rein lineare Methoden wie das Wasserfallmodelle aber auch Nachteile, die sich gerade in ERP-Projekten gravierend auswirken können: Denn sie bieten nur wenig Flexibilität und Fehler offenbaren sich häufig erst spät, in der Testphase.

Agile Methoden als alternativer Ansatz für die ERP-Einführung

Als Alternative bieten sich agile Vorgehensmodelle an, die feste Projektphasen durch iterative Implementierungszyklen ersetzen. Allerdings schrecken viele Unternehmen vor solch einem Vorgehen zurück. Zu groß ist die Unsicherheit – wieso sollte man einen bewährten Ansatz durch ein neues Modell ersetzen?

Das Zögern ist verständlich. Schließlich haben die wenigsten Entscheider Erfahrung mit agilen ERP-Projekten. Schauen wir uns daher den Ablauf solch eines Projekts mal exemplarisch an. Im Wesentlichen können wir sechs Prinzipien ausmachen, die agile Methoden vom Wasserfallmodell unterscheiden.

1. Big Picture statt Leistungsverzeichnis

Auch im agilen Umfeld bildet das Lastenheft die Basis der ERP-Implementierung. Im Unterschied zur klassischen Vorgehensweise haben wir es jedoch nicht mit einem reinen Leistungsverzeichnis mit Vorgaben für den ERP-Anbieter zu tun. Stattdessen initiiert das Lastenheft einen Dialog zwischen allen Beteiligten.

Kunde und Anbieter erarbeiten zusammen eine Vorstellung davon, was das fertige ERP-System leisten muss und in welchem Kontext es zum Einsatz kommt – ein „Big Picture“. Einzelthemen stehen dabei zunächst nicht im Fokus. Sie kommen erst im Laufe des Projekts detaillierter zu Sprache. Es geht an dieser Stelle des Prozesses vor allem darum, den geeigneten Kontext zu schaffen.

2. Wertorientiert statt planorientiert

Einer der zentralen Unterschiede zwischen agilen und nicht-agilen Methoden ist der Fokus auf unterschiedliche Eckpunkte des „magischen“ Dreiecks im Projektmanagement – Leistung, Kosten und Zeit. Dieser Tweet von Stefan Kambor-Wiesenberg veranschaulicht diesen Sachverhalt ganz gut.

Traditionelle Ansätze leiten aus dem fixen Leistungsverzeichnis eine Schätzung für Zeit- und Kosten ab. Am Ende steht dann eine Umsetzung, die exakt den ganz am Anfang des Projekts klar umrissenen Leistungen entspricht. Im Gegensatz werden in agilen Ansätzen eher Zeitraum und Budget bereits fixiert. In Verbindung mit dem Big Picture ergibt sich daraus ein Projektrahmen, in dem das Team Iteration für Iteration an den Features arbeitet, die für den Kunden am Ende wirklich am wertvollsten sind. Was wertvoll und nützlich ist, lernen alle Beteiligten im Projektverlauf.

3. Dialog statt Planungsphasen

Statt der phasenbasierten Struktur klassischer Methoden (Konzeption – Realisierung - Inbetriebnahme) setzen agile Modelle auf einen fortlaufenden Dialog. Dieser äußert sich durch eine Release-Planung: Jede Anforderung durchläuft innerhalb eines Releases eine verkürzte Version des Gesamtprozesses – von der Konzeption bis hin zu Funktionstests.

Im Gegensatz zur typischen Software-Entwicklung können wir die Implementierung von ERP-Systemen jedoch nicht ganz so einfach in Funktionspakete unterteilen. Damit ließen sich die organisationalen Entwicklungsprozesse nicht abbilden. Ziel ist stattdessen, die einzelnen Releases entlang von Reifegraden zu planen.

Ein erster Reifegrad könnte zum Beispiel ein lauffähiges Standard-ERP-System sein; konfiguriert und mit Beispieldaten versehen – aber ohne zusätzliche Anpassungsprogrammierungen. Im nächsten Schritt könnten dann einige technische Modifikationen hinzukommen. Damit verbundene Prozessänderungen werden zunächst simuliert, um die Iterationsgeschwindigkeit nicht zu belasten. So erhalten Sie schneller ein Teilergebnis, das wiederum als Dialoggrundlage dienen kann. Das entwickelte Grundkonzept liegt nicht nur „auf Papier“ vor, sondern lässt sich „anfassen“.

4. Inkrementelles Vorgehen statt Gesamtpaketen

Selbst einzelne derartige Releases können in ERP-Projekten eine stattliche Größe annehmen – schließlich umspannt das System das ganze Unternehmen. Anstelle einer Gesamtlieferung bietet es sich daher an, auf Inkremente zu setzen: Einzelne Teilfunktionen, die das Projektteam in kürzerer Zeit realisieren kann.

Ein einzelnes Inkrement könnte zum Beispiel ein Algorithmus für die Lagerplanung sein. In Kombination führen die Inkremente wiederum zu einem Release. Wichtig ist dabei, dass alle Teilergebnisse evaluierbar und einsatzfähig sind, denn nur so kann der Kunde die Software testen und ein fortlaufender Dialog entstehen.

5. Gemeinsame Verantwortlichkeit statt Bürokratie

Hält sich ein Unternehmen zu streng an das klassische Phasenmodell, läuft das oft auf eine Art „Kunde-Dienstleister-Ping-Pong“ hinaus: Beide Seiten spielen sich lediglich Dokumente (Lastenheft, Pflichtenheft, Angebot, etc.) zu, ohne deren Sinn zu hinterfragen. Das Big Picture kommt dabei leider zu kurz.

Natürlich kann auch das in einem klassisch organisierten Projekt konstruktiv gelöst werden; aber ein agiles ERP-Projekt setzt schon vom Grundsatz her auf die enge gemeinsame Zusammenarbeit interdisziplinärer Teams. Diese Teams bestehen aus Vertretern beider Seiten (Kunde und Anbieter), die gemeinsam für das Ergebnis verantwortlich sind. Das stellt sicher, dass das Endergebnis immer im Vordergrund steht.

6. Interaktion statt Konzeptsammlung

Klassisch geplante ERP-Projekte beginnen oft mit umfangreichen Konzepten. Es wird viel Zeit damit verbracht, jeden Schritt zu definieren und alles möglichst vollständig zu dokumentieren. Im weiteren Projektverlauf ergeben sich dann zahlreiche neue Erkenntnisse, die häufig eine nachträgliche Überarbeitung der existierenden Konzeptdokumentation erfordern. Hier kommt es stark auf die Disziplin und die Qualität der Projektplanung an, ob dem genug Zeit und Raum gegeben wird.

Stattdessen halten wir im agilen Umfeld gemeinsam entwickelte Erkenntnisse aus der Konzeption einfach und pragmatisch fest und entwickeln sie Schritt für Schritt weiter. Detailliert protokollieren wir die Ergebnisse und den Projektablauf zeitnah auf Basis der ausgeführten Tests, damit die Dokumentation immer auf dem neusten Stand ist.

Agile ERP-Einführung: Vergessen Sie nicht die rechtliche Perspektive

Wie wir sehen, unterscheidet sich die agile ERP-Einführung nicht maßgeblich von der klassischen Vorgehensweise. Beide Ansätze beginnen mit der Konzeption und arbeiten sich über die Implementierung und Tests bis zur Inbetriebnahme vor. Der Unterschied liegt darin, dass diese Schritte bei agilen Methoden iterativ ablaufen – jede Iteration durchläuft den Gesamtablauf im Kleinen – und im Wasserfallmodell rein sequenziell.

Es gibt jedoch einen weiteren Faktor, den viele Entscheider auf den ersten Blick übersehen: die rechtliche Perspektive. Sind Kunde und Dienstleister gemeinsam für das Endergebnis verantwortlich, geht zwar auf den ersten Blick die rechtliche Sicherheit für den Kunden ein Stück weit verloren – aber Sie kaufen auch keinen fertigen Endzustand, sondern erhalten in gemeinschaftlicher Arbeit ein System, dass auch wirklich genau zu den Anforderungen Ihres Unternehmens passt.

Agile Ansätze haben Vor- und Nachteile

Es gibt Unternehmen, die rechtliche Faktoren sehr stark bewerten. Solche Unternehmen werden sich wohl auch in Zukunft lieber an dem klassischen Wasserfallmodell orientieren. Für etwas offenere Entscheider kann sich der agile Ansatz jedoch richtig lohnen – denn er bietet Flexibilität und einen starken Fokus auf das optimale Endergebnis.

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