​Woran ERP-Projekte wirklich scheitern – Teil II: 3 häufige Fehler in der Auswahl- und Implementierungsphase

05.07.2018 Lesezeit: 8 Min.
​Woran ERP-Projekte wirklich scheitern – Teil II: 3 häufige Fehler in der Auswahl- und Implementierungsphase
Patrick Mathis
Patrick Mathis
Head of Sales Competence Team, Asseco Solutions AG
Patrick Mathis ist Leiter des Vertriebskompetenzteams und blickt auf 25 Jahre ERP-Erfahrung zurück.
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Unsere Blog-Miniserie „Woran ERP-Projekte wirklich scheitern“ geht in die zweite Runde. Vergangene Woche haben wir drei Fehler vorgestellt, die sich in die Konzeptionsphase der ERP-Einführung einschleichen können. Diese Woche präsentieren wir Ihnen drei weitere Fehler, die Sie unbedingt vermeiden sollten.

Fehler 4: ERP-Einführung zum IT-Projekt erklärt

Es kommt vor, dass Unternehmen die komplette ERP-Einführung an die IT-Abteilung übertragen. Schließlich handelt es sich bei einer ERP-Lösung um eine Unternehmens-Software. Dadurch fällt sie in den Zuständigkeitsbereich der technischen Kollegen. Diese Vorgehensweise ergibt allerdings nur auf dem Papier Sinn. In der Praxis macht die technische Umsetzung nur einen sehr geringen Teil der ERP-Einführung aus. Die technische Einrichtung des ERP-Systems ist Aufgabe des Anbieters. Ihre IT ist hauptsächlich unterstützend tätig, um die Anbindung an die bestehende Infrastruktur zu gewährleisten.

Der eigentliche Fokus der ERP-Einführung liegt darin, das System mit allen Geschäftsabläufen zu verknüpfen. Wir haben es also mit einem Change-Management-Projekt zu tun, nicht mit einem IT-Projekt. Die Aufgabe besteht darin, die Anforderungen und Prozesse aller Abteilungen zu vereinen und das ERP-System entsprechend anzupassen. Dafür braucht es ein Auge für das Gesamtbild. Das Projekt-Team muss über den Tellerrand schauen können und ein detailliertes Verständnis für die Abläufe des gesamten Unternehmens haben.

Viele der Fehler sind das Resultat fehlender Voraussicht. Entscheider, die nicht genau wissen, was auf sie zukommt, können das ERP-Projekt auch nicht richtig planen.

Leider finden sich diese Eigenschaften nur selten in der IT-Abteilung. Der Grund liegt in einer Struktur, die wir in sehr vielen Unternehmen wiederfinden. Die IT-Abteilung steht oft abseits des Tagesgeschäfts. Ihre Aufgabe ist, dem restlichen Unternehmen die notwendige technische Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. In die tatsächlichen Abläufe der anderen Abteilungen hat die IT aber nur selten Einblick. Sie befasst sich mit der Technik und mit nichts anderem.

Das macht es wiederum so gefährlich, die ERP-Einführung komplett in die Hände der IT zu legen. In diesem Fall ist sie nämlich auch für Projektsteuerung und Koordination zuständig. Die IT-Kollegen müssen dafür sorgen, dass sich die Anforderungen sämtlicher Abteilungen im fertigen ERP-System wiederfinden – obwohl sie kaum Kontakt mit dem Rest des Unternehmens haben. In so einem Szenario sind Probleme praktisch vorprogrammiert.

Fehler 5: Falsches Projektteam ausgewählt

Die Wahl des ERP-Projektteams hat gravierende Auswirkungen auf den Erfolg der ERP-Einführung. Leider handelt es sich bei den perfekten Kandidaten für die Rolle der Projektleitung oder der Key User oft um Leistungsträger, die Entscheider nur ungern aus dem Tagesgeschäft herausziehen. Aus diesem Grund wählen viele Unternehmen nicht die geeignetsten Mitarbeiter für das ERP-Projektteam aus, sondern stellen einfach Kollegen ab, die gerade verfügbar sind – oder deren Tagesgeschäft nicht gestört wird, wenn sie andere Aufgaben übernehmen.

Betrachten wir zunächst die Key User. Auf den ersten Blick scheint es keinen Unterschied zu machen, wen Sie für diese Rolle auswählen. Die primäre Aufgabe der Key User besteht darin, die Perspektive ihrer Abteilung im ERP-Projekt zu vertreten. Das sollte doch jeder erfahrene Kollege hinbekommen.


Oft unterschätzt: die Wahl des richtigen Projektsteams.Oft unterschätzt: die Wahl des richtigen Projektsteams.


Bedenken Sie aber: Die ERP-Einführung betrifft das ganze Unternehmen, nicht nur Teilbereiche. Das ERP-System bildet auch abteilungsübergreifende Prozesse ab. Und gerade bei den Schnittstellen zeigt sich der Unterschied zwischen guten und schlechten Key-User-Kandidaten. Gute Key User wissen genau, wie sich ihre Arbeit auf andere Abteilungen auswirkt. Sie können Prozesse auch dann nachvollziehen, wenn sie nicht mehr dafür zuständig sind. Schlechte Key User konzentrieren sich dagegen nur auf ihren eigenen Bereich. Und das führt im schlimmsten Fall zu ineffizienten bereichsübergreifenden Prozessen.

Noch größere Folgen hat die Wahl der falschen Projektleitung. Zu ihren Aufgaben gehören unter anderem Projektkoordination, Controlling und Reporting an die Geschäftsleitung. Für diese Position wollen Sie jemanden mit Führungskompetenzen. Kann sich die Projektleitung nicht durchsetzen, drohen Interessenskonflikte zu eskalieren und die ERP-Einführung gerät schnell außer Kontrolle. Trotzdem benötigt die Person in dieser Rolle auch Einfühlungsvermögen. Denn Konsensbildung ist ein wichtiger Faktor bei der ERP-Einführung. Fühlen sich Mitglieder des Projektteams übergangen, schalten sie vielleicht auf stur und verlieren die Motivation. Die Projektleitung muss also mit sanfter Hand führen, aber auch durchgreifen können.

Fehler 6: Geschäftsleitung steht nicht hinter der ERP-Einführung

In vielen Unternehmen ist die Geschäftsleitung nur zu Beginn an der ERP-Einführung beteiligt. Die Führungsetage entscheidet, dass die Organisation ein neues ERP-System benötigt, und überlässt Auswahl und Implementierung dem Projektteam. Sie erhält zwar regelmäßig Informationen über den Stand des Projekts, hält sich aber aus den Details heraus. Am Ende will die Geschäftsleitung Resultate sehen. Der Weg zum fertigen ERP-System ist ausschließlich Aufgabe des Projektteams.

Diese Einstellung führt jedoch unweigerlich zu Problemen. Denn fehlender Rückhalt der Geschäftsführung schwächt die Position der Projektleitung gegenüber ihrem Team. Kollegen stellen immer wieder ihre Entscheidungen in Frage und verzögern dadurch das Projekt. Besonders deutlich wird dieser Konflikt, wenn es um die Balance zwischen ERP-Projekt und Tagesgeschäft geht. Hat die Projektleitung nicht die Möglichkeit, Leistung einzufordern, hat das Tagesgeschäft im Zweifelsfall für viele Mitarbeiter Vorrang. Dem ERP-Projekt widmen sie sich nur noch, wenn sie gerade Zeit haben. Dass diese Einstellung zu Verzögerungen führt, liegt auf der Hand.

Damit so etwas nicht passiert, muss die Führungsebene der ERP-Projektleitung den Rücken freihalten. Machen Sie unmissverständlich klar, dass die Projektleitung das Vertrauen der Geschäftsführung genießt und mit ihrer Stimme spricht. Andernfalls provozieren Sie Konflikte im Projektteam.

Fazit

Auch mit optimaler Vorarbeit kann die ERP-Einführung noch ins Schleudern geraten. Gerade die Auswahl des ERP-Projektteams bietet viel Raum für Fehler. Besetzen Sie die Projektleitung oder die Key User mit Mitarbeitern, die sich nicht für diese Rollen eignen, kann das gravierende Folgen für das ERP-Projekt haben. Wählen Sie die Besten für diese wichtigen Positionen aus. Und erklären Sie die ERP-Einführung keinesfalls zur alleinigen Aufgabe der IT-Abteilung. Das ganze Unternehmen muss an einem Strang ziehen. Dann klappt auch die ERP-Einführung.

Viele der Fehler, die wir in dieser Blogserie behandelt haben, sind das Resultat fehlender Voraussicht. Entscheider, die nicht genau wissen, was auf sie zukommt, können das ERP-Projekt auch nicht adäquat planen. Wenn auch Sie sich in dieser Zwickmühle befinden, hilft Ihnen unser Whitepaper „Die ERP-Einführung von A-Z.“ sicher weiter. Es beschreibt den Ablauf der ERP-Einführung im Detail, von Anfang bis Ende.

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