Definición: ¿Qué es la cadena de valor?

El modelo de cadena de valor (o cadena de valor) describe las actividades sucesivas de una empresa que contribuyen a la producción de un bien (producto o servicio). Entre ellas se incluyen la logística, la producción y el montaje, el marketing, las ventas y el servicio al cliente. La idea subyacente: El valor de un bien (el precio de venta) debe ser superior a todos los costes incurridos en el proceso de producción; la diferencia se la queda la empresa como margen de beneficio.

El economista estadounidense Michael E. Porter publicó por primera vez el concepto de cadena de valor empresarial en su libro »Ventaja competitiva» en 1985. Ayuda a las empresas a comprender cómo pueden trabajar de forma más económica, aumentar el valor de sus servicios para los clientes y diferenciarse de la competencia.

La cadena de valor no es lo mismo que el término cadena de suministro: en realidad, éste describe todas las etapas del proceso de producción, desde la extracción de las materias primas hasta la entrega al cliente final (no sólo las etapas dentro de una empresa participante).

¿Qué significa creación de valor?

La creación de valor es el proceso selectivo mediante el cual las empresas aumentan el valor de un producto o servicio. Se trata de crear algo a partir de materias primas o servicios básicos que valga más que la suma de sus partes. Todo nuestro sistema económico se basa en este concepto, en el que las empresas deben funcionar de forma rentable, es decir, obtener beneficios.

Un ejemplo sencillo: En una panadería, la harina, el agua y la levadura se transforman en pan. Se crea valor mediante la combinación de ingredientes, la pericia del panadero, el uso del horno, el envasado y la presentación en la tienda. El valor o precio de venta del pan es superior a la suma de sus ingredientes más la mano de obra, la energía y otros costes necesarios para producirlo; este valor adicional ha sido creado o »creado».

Actividades de la cadena de valor operativa (según Michael E. Porter)

Michael E. Porter describió la cadena de valor basándose en tres elementos: Las actividades, divididas en primarias y de apoyo, y el margen de beneficios.

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Actividades principales

Las actividades primarias son tareas y procesos que contribuyen directamente a la producción y venta de un bien. Aumentan el valor del producto final para el cliente. Estas actividades son las competencias básicas de toda empresa y son cruciales para su éxito. Porter nombra las cinco actividades primarias siguientes

  • Logística de entrada: recepción, almacenamiento y distribución de materias primas en la empresa
  • Operaciones: Todos los procesos de acabado, incluidos la producción, el montaje y la garantía de calidad
  • Logística de salida: almacenamiento y entrega de productos finales a los clientes
  • Marketing y ventas: diseño de la política de precios y productos, medidas de publicidad y promoción de ventas, canales de distribución
  • Atención al cliente: asesoramiento, instalación, mantenimiento, reparaciones y entrega de piezas de recambio

Si las empresas hacen un trabajo excelente en estas áreas, sus productos o servicios tienden a ser más atractivos para los clientes, por ejemplo porque son de mayor calidad, más fiables, más baratos o pueden entregarse más rápidamente.

Las actividades pueden priorizarse de forma diferente en cada empresa y también pueden externalizarse. Un mayorista, por ejemplo, sigue vendiendo productos sin cambios; el área de operaciones se limita en gran medida a recoger y empaquetar pedidos. Un fabricante de maquinaria puede encargar a un proveedor de servicios externo el mantenimiento y las reparaciones en las instalaciones del cliente. (A continuación se explican tres ejemplos de cadenas de valor en distintos sectores).

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo no aumentan directamente el valor de un bien y no son absolutamente necesarias para su producción. Sin embargo, crean las condiciones marco para garantizar que las actividades primarias puedan llevarse a cabo de la forma más eficaz y fluida posible. Las actividades de apoyo incluyen

  • Infraestructura de la empresa: organización y gestión de toda la empresa, incluidas las finanzas, la planificación, el departamento jurídico y la gestión de la flota.
  • Personalwirtschaft: Alle Aspekte der Mitarbeiterführung, von der Rekrutierung über die Entwicklung bis zur Vergütung
  • Desarrollo tecnológico: investigación y desarrollo (I+D) y operaciones informáticas
  • Aprovisionamiento: compra de materias primas, servicios y equipos necesarios para la empresa.

Estas actividades son menos relevantes para los clientes. Por ejemplo, los clientes no pagan precios más altos por un producto sólo porque el fabricante utilice sistemas informáticos modernos. Sin embargo, con la ayuda de los sistemas, la empresa puede tomar medidas para reducir los costes de fabricación y mejorar los productos. En consecuencia, contribuyen indirectamente a un aumento del valor y a un mayor margen de beneficios.

Margen de beneficios

En última instancia, toda empresa debe trabajar para maximizar su margen de beneficios: ofreciendo el mayor valor posible a los clientes y manteniendo los costes o el consumo de recursos lo más bajos posible.

Ejemplos de cadenas de valor en distintos sectores

El modelo básico de la cadena de valor es de aplicación universal. Sin embargo, según el sector y el modelo empresarial, las actividades pueden tener un aspecto muy diferente. He aquí tres ejemplos:

Ingeniero mecánico

  • Logística de entrada: El fabricante de máquinas recibe, almacena y gestiona materiales como acero, plásticos y componentes electrónicos necesarios para la fabricación de las máquinas.
  • Operaciones: En esta fase, los materiales se transforman en máquinas o componentes del sistema. Esto incluye el corte, la soldadura, el montaje y el control de calidad.
  • Logística de salida: Las máquinas acabadas se almacenan y luego se entregan a clientes de todo el mundo, lo que requiere una cuidadosa planificación logística para evitar daños y cumplir los plazos de entrega.
  • Marketing y ventas: Las actividades de marketing incluyen la participación en ferias industriales, la elaboración de folletos técnicos y el contacto directo con los clientes industriales. Las ventas suelen realizarse a través de una red de distribuidores o directamente a los clientes.
  • Servicio de atención al cliente: El fabricante de la máquina ofrece servicios de instalación, mantenimiento, reparación y formación en el manejo de las máquinas.

Mayorista de suministros operativos

  • Logística de entrada: recepción y almacenamiento de mercancías en grandes cantidades procedentes de diversos fabricantes.
  • Operaciones: Las operaciones principales incluyen la recogida, el embalaje y la preparación de pedidos para su envío a los clientes.
  • Logística de salida: Los productos pedidos se transportan al cliente.
  • Marketing y ventas: Los mayoristas confían en el cultivo personal de sus redes de clientes y en las negociaciones con los minoristas, así como en campañas regulares de promoción de ventas.
  • Atención al cliente: incluye la tramitación de pedidos, devoluciones y reclamaciones, así como el asesoramiento sobre la selección y el uso de los productos.

Agencia de marketing

  • Logística de entrada: Los proveedores de servicios no tienen logística de entrada en el sentido tradicional. El término puede aplicarse aquí a la adquisición de información, software y otros recursos necesarios para los servicios.
  • Operaciones: Las actividades principales incluyen el desarrollo de estrategias de marketing, diseño, creación de contenidos y ejecución de campañas para clientes.
  • Logística de salida: La entrega del servicio al cliente, a menudo en forma de medios digitales, informes y presentaciones.
  • Marketing y ventas: Actividades de marketing propias para posicionar la agencia y captar nuevos clientes, así como ventas directas mediante la participación en licitaciones, ofertas y negociaciones.
  • Atención al cliente: Seguimiento de los proyectos, prestación de apoyo y asesoramiento continuo para mantener la relación con el cliente y generar negocio adicional.

¿Para qué puede servir el modelo de la cadena de valor?

El modelo de cadena de valor de Michael E. Porter sirve a las empresas como herramienta de análisis estratégico para reconocer y desarrollar ventajas competitivas. Apoya tres tareas:

Determinar el precio final óptimo de un producto

Las empresas pueden determinar detalladamente para cada paso de la cadena de valor qué costes se producen en él y qué valor se añade al producto. Este conocimiento ayuda a determinar el precio de venta óptimo de un producto. Por un lado, éste debe cubrir los costes e incluir un margen de beneficio adecuado. Por otro, debe ser competitivo y reflejar el valor percibido del producto por el cliente.

Evaluar los resultados de la empresa

El modelo también proporciona un marco para evaluar los procesos y actividades internos en términos de eficiencia y eficacia. Analizando las actividades individuales dentro de la cadena de valor, las empresas pueden identificar sus puntos fuertes y débiles: por ejemplo, en qué áreas están por delante de la competencia o necesitan ponerse al día. Esta evaluación proporciona información importantepara las decisiones estratégicas y la dirección futura de la empresa.

Descubre el potencial de optimización

Posteriormente, la evaluación permite identificar el potencial de optimización a lo largo de toda la cadena de valor. Las empresas pueden tomar medidas específicas para optimizarprocesos, reducir costes, crear sinergias entre actividades y, en última instancia, aumentar el valor global para el cliente. Pueden invertir sus recursos allí donde puedan contribuir más al valor del producto o a los márgenes de beneficio.

Integración horizontal y vertical de las cadenas de valor

La cadena de valor es una parte central de la estrategia empresarial o modelo de negocio. Los distribuidores que sólo revenden productos, por ejemplo, tienen un valor añadido bajo, pero también unos costes relativamente bajos. Un fabricante que produce vehículos a partir de decenas de miles de piezas individuales tiene un alto valor añadido y unos costes elevados.

Si una empresa quiere aumentar su valor añadido, puede seguir dos estrategias:

Cadenas de valor horizontales

Una cadena de valor horizontal se refiere a la expansión de una empresa dentro de la misma fase de producción o distribución. Esto es posible mediante el crecimiento interno o mediante fusiones y adquisiciones: por ejemplo, cuando dos minoristas se fusionan o cuando una empresa de software compra otra que ofrece productos similares.

El objetivo de la integración horizontal es ampliar la posición competitiva y la cuota de mercado de la empresa y realizar economías de escala.

Cadenas de valor verticales

Una cadena de valor vertical describe el proceso en el que una empresa integra actividades a lo largo de distintas etapas de producción o distribución. Ya sea hacia delante, hacia el cliente final, por ejemplo cuando un fabricante abre sus propios puntos de venta, o hacia atrás, hacia la extracción de materias primas, por ejemplo cuando un fabricante de alimentos industriales compra a un proveedor agrícola.

Los principales objetivos de la integración vertical son reducir tanto los costes como la dependencia de proveedores externos y retener una mayor parte del valor añadido como margen de beneficio.

Sistemas de cadena de suministro y de cadena de valor

La cadena de valor de Porter sólo incluye la parte de la cadena de valor cubierta por una empresa individual. No tiene en cuenta las actividades de los proveedores anteriores ni de los compradores posteriores que procesan o venden los bienes. Para tener una perspectiva más amplia, se necesitan otros dos términos:

Cadena de suministro: La cadena de suministro considera todo el proceso de suministro de un producto o servicio a través de todas las empresas implicadas: desde la extracción de las materias primas hasta la entrega al cliente.

Sistemas de cadena de valor: Un producto final se compone de numerosas materias primas, piezas y servicios, cada uno de los cuales tiene su propia cadena de suministro. A su vez, las cadenas de suministro están formadas por las cadenas de valor de todas las empresas implicadas, como proveedores, fabricantes, proveedores de servicios y minoristas. Todas estas cadenas están interrelacionadas y forman sistemas de cadena de valor.

Las empresas no sólo deben tener en cuenta su propia cadena de valor; el valor de un producto para el cliente final se ve influido por todas las etapas de la cadena de suministro. Si, por ejemplo, las materias primas iniciales son de mala calidad o escasean, todas las empresas posteriores y los clientes finales sentirán los efectos. Colaborando estrechamente en estas redes, las empresas pueden aprovechar las sinergias, reducir costes, mejorar la calidad de los productos, acelerar la innovación y responder mejor a las necesidades del mercado y de los consumidores finales.

Datos interesantes del blog

FAQ zu Wertschöpfungskette

Was versteht man unter der Wertschöpfungskette?

Die Wertschöpfungskette bezeichnet die aufeinanderfolgenden Aktivitäten eines Unternehmens, mit denen ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Rohstoff bis zum Endkunden entsteht und dabei Wert geschaffen wird.

Welche Hauptphasen enthält eine Wertschöpfungskette?

Typische Phasen einer Wertschöpfungskette sind Beschaffung, Produktion bzw. Bearbeitung, Logistik, Marketing & Vertrieb sowie Service oder Kundendienst – jede Stufe trägt dazu bei, den Nutzen für den Kunden zu steigern.

Warum ist die Analyse der Wertschöpfungskette für Unternehmen wichtig?

Die Analyse erlaubt es, Prozesse entlang der Kette zu prüfen, Kostentreiber zu identifizieren, Effizienzpotenziale aufzudecken und Wettbewerbsvorteile systematisch zu entwickeln – weil Wert- und Kostenbeiträge jeder Aktivität sichtbar werden.

Wie hängt die Wertschöpfungskette mit einem ERP-System zusammen?

Ein ERP-System vernetzt Daten und Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette – von Beschaffung über Produktion und Logistik bis hin zu Vertrieb und Service. Dadurch werden Transparenz, Steuerung und Optimierung der Kette möglich und Unternehmen können schneller und zielgerichteter auf Markt- oder Prozessveränderungen reagieren.

Welche Rolle spielt Digitalisierung in der Wertschöpfungskette?

Die Digitalisierung ermöglicht die Vernetzung von Prozess- und Informationsflüssen entlang der Wertschöpfungskette, Echtzeit-Daten für Steuerung und Monitoring bereitzustellen und neue Geschäftsmodelle zu integrieren – wodurch die Kette flexibler, effizienter und kundenorientierter wird.

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Gestaltung von Wertschöpfungsketten?

Herausforderungen sind unter anderem die Steuerung komplexer, globaler Liefer- und Wertschöpfungsnetzwerke, die Sicherstellung hoher Daten- und Prozessqualität, die Integration von Partnern und Systemen sowie das Management von Wandel und Innovationsdruck in der Kette.