El papel de la dirección en un proyecto ERP: qué hacer y qué no hacer

La dirección debe implicarse en un proyecto importante como la introducción de un ERP, esto es indiscutible. Al fin y al cabo, implica grandes inversiones y decisiones estratégicas con efectos a largo plazo.

Pero, ¿habrías pensado que el nivel directivo también puede causar daños durante un proyecto ERP? El motivo suele ser una asignación incorrecta de tareas y funciones, que provoca retrasos y excesos presupuestarios.

Así que surge la pregunta: ¿qué tareas debe asumir la dirección durante la implantación del ERP y qué escollos debe evitar? En este artículo encontrarás respuestas detalladas a lo que se debe y no se debe hacer durante el proyecto ERP.

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Dos: La dirección debe asumir estas tareas

1. responder a preguntas estratégicas

Justo al principio del proyecto, la dirección tiene una tarea importante: determina la dirección estratégica del proyecto ERP y define el objetivo general. Esto es muy importante porque la introducción de un sistema ERP siempre tiene un impacto a largo plazo en todos los departamentos. Si la funcionalidad de la solución no se ajusta a la visión global de la empresa, será inevitable realizar costosos ajustes posteriores.

Este enfoque estratégico significa que la dirección está más implicada al principio del proyecto ERP que en fases posteriores. En esta fase, la perspectiva de alto nivel es más relevante, ya que hay que aclarar cuestiones fundamentales. Entre ellas

• ¿Qué objetivos quiere alcanzar la empresa con la implantación del ERP?
• ¿Qué KPI se utilizan para medir el éxito?
• ¿Qué departamentos deben estar conectados al sistema ERP?

Supongamos que tu empresa está creciendo con fuerza y quiere duplicar su cuota de mercado mundial en los próximos cinco años. Sin definir objetivos estratégicos, el equipo del proyecto probablemente se centraría en optimizar los niveles de existencias, y no en la internacionalización. Entonces podrían faltar funciones esenciales para los planes de expansión, como el multilingüismo o un módulo de finanzas transfronterizas. Por el contrario, comunica prioridades claras y dirige el proyecto en la dirección correcta desde el principio.

Más adelante, las tareas de la dirección se desplazan más hacia el ámbito de la supervisión. Por regla general, la alta dirección mantiene un estrecho contacto con la gestión del proyecto y discute periódicamente los avances con el equipo del proyecto. Interviene si las decisiones detalladas afectan a las condiciones marco estratégicas.

La falta de apoyo de la dirección es una razón habitual del fracaso de un proyecto ERP.

2. apoyar la gestión del proyecto

Otra tarea importante de la dirección es permanecer unida detrás de la gestión del proyecto y ofrecer apoyo si es necesario. Al fin y al cabo, la falta de apoyo de la dirección es una razón habitual del fracaso de un proyecto ERP. Hay dos razones principales para ello:

• Los empleados no dan suficiente prioridad al proyecto ERP

Muy pocas empresas pueden permitirse dejar al equipo del proyecto completamente libre mientras dure la implantación del ERP. En consecuencia, los miembros del equipo suelen tener que gestionar el proyecto en paralelo a sus tareas principales. Si el director no estuviera autorizado a exigir rendimiento directamente en este caso, los compañeros probablemente darían prioridad a las tareas cotidianas. Esto pondría en peligro el calendario del proyecto.

• Los empleados eluden a los jefes de proyecto

Algunos empleados tienden a ignorar a los jefes de proyecto débiles. Cuestionan las decisiones y se dirigen directamente a la dirección con sus preguntas. Sin embargo, la dirección no suele tener ni el tiempo ni los conocimientos necesarios para responder a preguntas detalladas. Esto significa que los malentendidos, los conflictos y los retrasos son inevitables.

Por tanto, es mejor asegurarse de que el director del proyecto hable a su equipo con la voz de la dirección , al menos cuando se trate de cuestiones de ERP. En cuanto surjan conflictos o resistencias, la dirección de la empresa debe estar preparada para intervenir activamente. Esto refuerza la autoridad de los responsables y garantiza que el proyecto no corra peligro de fracasar debido a disputas internas.

3. conceder autorizaciones suficientes

Además de suficiente respaldo y apoyo de la alta dirección, los jefes de proyecto también necesitan los derechos y la libertad necesarios para poder gestionar el proyecto con éxito. Por tanto, asegúrate de que pueden actuar sin consulta constante y de que disponen de recursos y autorización suficientes. Esto incluye, por ejemplo

• Un presupuesto adecuado del que el directivo pueda disponer libremente
• Personal suficiente que pueda concentrarse en el proyecto ERP al menos parte del tiempo
• Libertad de elección en la selección de usuarios clave adecuados
• La autoridad para adaptar los procesos internos de modo que promuevan el progreso del proyecto

Todos estos recursos y autorizaciones son esenciales para el buen proceso de implantación de un ERP indispensable. Recuerda: si no se permite a la dirección del proyecto decidir por sí misma, los empleados pedirán consejo a la dirección sobre asuntos menores y exigirán una decisión. Por ejemplo, molestarán al nivel directivo con el diseño exacto de la función de búsqueda o se ocuparán de cuestiones sobre el menú de navegación.

Esto no sólo supone una carga de trabajo adicional y más estrés para la dirección. También provoca repetidamente retrasos si el jefe no está disponible. Un equipo de proyecto ampliamente autónomo puede ahorrarte estos problemas.

Lo que no debes hacer: La dirección debe evitar estos errores

1. asumir la gestión del proyecto ERP

Algunas empresas hacen de la implantación del ERP una prioridad absoluta y nombran a un miembro de la dirección para dirigir el equipo del proyecto. Esperan que esto dé lugar a un enfoque estratégico y a menos conflictos entre la dirección y el personal del proyecto. Un error: en realidad, esta ocupación tiene exactamente el efecto contrario. Hay dos razones principales para ello:

• Como la dirección ya tiene muchas otras responsabilidades, suele carecer del tiempo necesario para la coordinación de un proyecto intensivo en mano de obra. Si el día a día se interpone en el camino, el proyecto ERP sale perdiendo. Esto provoca retrasos indeseables en el proyecto.
• Por regla general, los directivos no están suficientemente familiarizados con los flujos de trabajo de las operaciones cotidianas y no tienen conocimientos suficientes. Por tanto, les resulta difícil evaluar los beneficios reales de una función ERP.

Por tanto, la dirección no debe dirigir al equipo del proyecto ERP. Es más eficaz que busques a una persona que pueda dedicarse plenamente al proyecto ERP. Lo mejor es elegir para el puesto a una personalidad asertiva pero empática, que también tenga conocimientos especializados. Una amplia experiencia en el manejo de sistemas ERP le permitirá anticiparse mejor a los riesgos, desarrollar soluciones adecuadas y reaccionar apropiadamente ante problemas imprevistos.

2. no tener confianza

Otro no-go es la falta de confianza en la competencia de los gestores del proyecto. Algunos directores generales muestran poca confianza en que el gestor pueda llevar el proyecto al éxito bajo su propia responsabilidad. Tienden a ejercer un control excesivo y a cuestionar las decisiones.

Esta falta de confianza debilita la autoridad de la dirección del proyecto y le priva de la capacidad de coordinar el proyecto ERP de forma independiente. Tarde o temprano, esto reduce la motivación. En el peor de los casos, dejarán de identificarse con el proyecto. Entonces es sólo cuestión de tiempo que el compromiso decaiga y el proyecto sufra las consecuencias.

3. aplicar la microgestión

La falta de confianza suele conducir a otro tipo de comportamiento que la dirección debe evitar en la medida de lo posible: la microgestión innecesaria. Con este estilo de gestión, la atención no se centra en los objetivos estratégicos generales, sino en los detalles operativos. La dirección interfiere constantemente en las decisiones detalladas y exige que se aprueben hasta los pasos de trabajo más pequeños.

Esta mala gestión no sólo perturba los procesos de trabajo, sino que complica toda la organización del proyecto y reduce la productividad. El resultado: la incertidumbre y la frustración se extienden por todo el equipo del proyecto, inhibiendo toda creatividad, iniciativa y espíritu innovador. En su lugar, el equipo se ocupa de agotadoras consultas que provocan pérdidas por fricción y retrasos.

Por tanto, es mucho más eficaz que la dirección refuerce la autonomía del equipo del proyecto. Esto tiene las siguientes ventajas:

• Las decisiones pueden tomarse sin largos procesos de coordinación, lo que agiliza los flujos de trabajo y acelera el progreso de los proyectos.
• La acción independiente promueve un ambiente de trabajo positivo y un entorno laboral armonioso en el que los empleados se sienten valorados y respetados.
• El equipo se siente animado a pensar con originalidad y a encontrar soluciones innovadoras.
• Hay una comunicación abierta y transparente entre los equipos de proyecto y de gestión, lo que significa que los riesgos potenciales salen a la luz antes.

Conclusión: Todo depende de la correcta distribución de funciones

El éxito de un proyecto ERP requiere una asignación inequívoca de funciones. Aunque la dirección y los gestores de proyectos tiran en la misma dirección, sus tareas son claramente diferentes. Mientras que el nivel directivo debe concentrarse en la dirección estratégica, la responsabilidad del proyecto en sí debe recaer en el gestor del proyecto. Sólo así se pueden tomar decisiones rápidas y cumplir el calendario.

Las dudas sobre las capacidades del gestor están tan fuera de lugar durante la implantación de un ERP como los excesivos actos de control. En lugar de eso, lo que se necesita es un apoyo firme y la autorización suficiente para dar a los gestores del proyecto la autoridad necesaria. Si consigues dominar este acto de equilibrio entre moderación y apoyo activo , nada se interpondrá en el camino de una colaboración fluida.