Il ruolo della dirigenza in un progetto ERP: le cose da fare e da non fare

La direzione dovrebbe essere coinvolta in un progetto importante come l’introduzione dell’ERP: questo è indiscutibile. Dopo tutto, si tratta di grandi investimenti e decisioni strategiche con effetti a lungo termine.

Ma avresti mai pensato che anche il management può causare danni durante un progetto ERP? Il motivo è spesso un’errata assegnazione dei compiti e dei ruoli, che porta a ritardi e sforamenti del budget.

Quindi la domanda sorge spontanea: quali sono i compiti che la dirigenza dovrebbe assumersi durante l’implementazione dell’ERP e quali sono le insidie da evitare? In questo articolo troverai le risposte dettagliate alle cose da fare e da non fare durante il progetto ERP.

Whitepaper gratuito

Scopri nel Whitepaper gratuito come si svolge l’intero processo di implementazione di un ERP.

Richiedi ora gratuitamente

Dos: la direzione dovrebbe assumersi questi compiti

1. rispondere a domande strategiche

All’inizio del progetto, la direzione ha un compito importante: determinare la direzione strategica del progetto ERP e definire l’obiettivo generale. Questo è molto importante perché l’introduzione di un sistema ERP ha sempre un impatto a lungo termine su tutti i reparti. Se la funzionalità della soluzione non corrisponde alla visione generale dell’azienda, è inevitabile che vengano apportati costosi aggiustamenti.

Questo focus strategico significa che il management è più coinvolto all’inizio del progetto ERP che nelle fasi successive. In questa fase, la prospettiva di alto livello è più rilevante, poiché è necessario chiarire questioni fondamentali. Tra queste

• Quali sono gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere con l’implementazione dell’ERP?
• Quali KPI vengono utilizzati per misurare il successo?
• Quali reparti devono essere collegati al sistema ERP?

Supponiamo che la tua azienda sia in forte crescita e voglia raddoppiare la sua quota di mercato globale nei prossimi cinque anni. Senza definire gli obiettivi strategici, il team di progetto probabilmente si concentrerà sull’ottimizzazione dei livelli di magazzino e non sull’internazionalizzazione. Potrebbero quindi mancare funzioni essenziali per i piani di espansione, come il multilinguismo o un modulo finanziario transfrontaliero. Se invece comunichi delle priorità chiare, puoi indirizzare il progetto nella giusta direzione fin dall’inizio.

In seguito, i compiti della direzione si spostano maggiormente verso l’area del monitoraggio. Di norma, l’alta direzione mantiene uno stretto contatto con la gestione del progetto e discute regolarmente i progressi con il team del progetto. Interviene se le decisioni dettagliate riguardano condizioni quadro strategiche.

La mancanza di supporto da parte del management è un motivo comune per il fallimento di un progetto ERP.

2. supportare la gestione del progetto

Un altro compito importante del management è quello di sostenere la gestione del progetto e di offrire supporto se necessario. In fin dei conti, la mancanza di supporto da parte del management è un motivo comune per il fallimento di un progetto ERP. Le ragioni principali sono due:

• I dipendenti non danno sufficiente priorità al progetto ERP

Poche aziende possono permettersi di lasciare il team di progetto completamente libero per tutta la durata dell’implementazione dell’ERP. Di conseguenza, i membri del team devono gestire il progetto parallelamente alle loro mansioni principali. In questo caso, se il manager non fosse autorizzato a chiedere direttamente le prestazioni, i colleghi probabilmente darebbero la priorità alle attività quotidiane. Questo metterebbe a rischio la tabella di marcia del progetto.

• I dipendenti bypassano i responsabili del progetto

Alcuni dipendenti tendono a ignorare i project manager deboli. Mettono in discussione le decisioni e si rivolgono direttamente alla direzione per chiedere chiarimenti. Tuttavia, spesso la direzione non ha né il tempo né le competenze necessarie per rispondere a domande dettagliate. Questo significa che incomprensioni, conflitti e ulteriori ritardi sono inevitabili.

È quindi meglio assicurarsi che il project manager parli al proprio team con la voce della direzione , almeno quando si tratta di questioni ERP. Non appena sorgono conflitti o resistenze, la direzione aziendale deve essere pronta a intervenire attivamente. In questo modo si rafforza l’autorità dei responsabili e si garantisce che il progetto non rischi di fallire a causa di controversie interne.

3. concedere autorizzazioni sufficienti

Oltre al sostegno e al supporto sufficiente da parte dell’alta dirigenza, i project manager devono avere anche i diritti e la libertà necessari per poter gestire il progetto con successo. Pertanto, assicurati che possano agire senza essere costantemente consultati e che dispongano di risorse e autorizzazioni sufficienti. Questo include, ad esempio

• Un budget appropriato di cui il manager possa disporre liberamente
• Personale sufficiente che possa concentrarsi sul progetto ERP almeno per una parte del tempo.
• Libertà di scelta nella selezione degli utenti chiave più idonei
• L’autorità di adattare i processi interni in modo da favorire l’avanzamento del progetto.

Tutte queste risorse e autorizzazioni sono essenziali per il regolare processo di implementazione di un ERP indispensabili. Ricorda: se la direzione del progetto non può decidere da sola, i dipendenti chiederanno consiglio alla direzione anche su questioni minori e pretenderanno una decisione. Ad esempio, si occuperanno del design esatto della funzione di ricerca o di domande sul menu di navigazione.

Questo non solo comporta un carico di lavoro aggiuntivo e maggiore stress per il management. Inoltre, se il capo non è disponibile , si verificano spesso dei ritardi. Un team di progetto ampiamente autonomo può evitarti questi problemi.

Non fare: il management dovrebbe evitare questi errori

1. assumere la gestione del progetto ERP

Alcune aziende fanno dell’implementazione dell’ERP una priorità assoluta e nominano un membro della direzione a capo del team di progetto. Si aspettano che ciò si traduca in un’attenzione strategica e in minori conflitti tra la direzione e il personale del progetto. Un errore: in realtà, questa occupazione ha esattamente l’effetto opposto. Le ragioni principali sono due:

• Poiché la direzione ha già molte altre responsabilità, di solito non ha il tempo necessario per coordinare un progetto ad alta intensità di lavoro. Se le attività quotidiane si intromettono, il progetto ERP ne perde. Questo si traduce in ritardi indesiderati del progetto.
• Di norma, il management non ha sufficiente familiarità con i flussi di lavoro delle operazioni quotidiane e non dispone di competenze sufficienti. È quindi difficile per loro valutare i benefici effettivi di una funzione ERP.

Il management non dovrebbe quindi guidare il team del progetto ERP. È più efficace cercare una persona che si dedichi completamente al progetto ERP. È meglio scegliere per questa posizione una personalità assertiva ma empatica, che abbia anche competenze specialistiche. Un’esperienza completa nella gestione dei sistemi ERP gli consentirà di anticipare meglio i rischi, sviluppare soluzioni adeguate e reagire in modo appropriato ai problemi imprevisti.

2. non avere fiducia

Un altro punto a sfavore è la mancanza di fiducia nella competenza dei project manager. Alcuni amministratori delegati mostrano scarsa fiducia nel fatto che il manager possa condurre il progetto al successo sotto la propria responsabilità. Tendono a esercitare un controllo eccessivo e a mettere in discussione le decisioni.

Questa mancanza di fiducia indebolisce l’autorità della direzione del progetto e la priva della capacità di coordinare il progetto ERP in modo indipendente. Prima o poi, questo riduce la motivazione. Nel peggiore dei casi, i dipendenti non si identificheranno più con il progetto. È solo questione di tempo prima che l’impegno venga meno e che il progetto ne risenta.

3. operare una microgestione

La mancanza di fiducia porta spesso a un altro tipo di comportamento che il management dovrebbe evitare il più possibile: la microgestione non necessaria. Con questo stile di gestione, l’attenzione non si concentra sugli obiettivi strategici generali, ma sui dettagli operativi. La dirigenza interferisce costantemente nelle decisioni dettagliate e richiede l’approvazione anche delle più piccole fasi di lavoro.

Questa cattiva gestione non solo interrompe i processi di lavoro, ma complica anche l’intera organizzazione del progetto e riduce la produttività. Il risultato: l’incertezza e la frustrazione si diffondono nel team di progetto, inibendo la creatività, l’iniziativa e lo spirito innovativo. Al contrario, il team è impegnato in estenuanti consultazioni che causano perdite e ritardi.

È quindi molto più efficace se la direzione rafforza l’autonomia del team di progetto. Questo comporta i seguenti vantaggi:

• Le decisioni possono essere prese senza lunghi processi di coordinamento, il che porta a flussi di lavoro più rapidi e ad un avanzamento più veloce del progetto.
• L’azione indipendente promuove un’atmosfera lavorativa positiva e un ambiente di lavoro armonioso in cui i dipendenti si sentono apprezzati e rispettati.
• Il team si sente incoraggiato a pensare fuori dagli schemi e a trovare soluzioni innovative.
• C’è una comunicazione aperta e trasparente tra i team di progetto e di gestione, il che significa che i potenziali rischi vengono alla luce prima.

Conclusione: tutto dipende dalla giusta distribuzione dei ruoli

Un progetto ERP di successo richiede un’assegnazione univoca dei ruoli. Sebbene il management e i project manager vadano nella stessa direzione, i loro compiti sono chiaramente diversi. Mentre il livello manageriale dovrebbe concentrarsi sulla direzione strategica, la responsabilità del progetto stesso deve ricadere sul project manager. Questo è l’unico modo per prendere decisioni rapide e rispettare la tabella di marcia.

I dubbi sulle capacità del manager sono fuori luogo durante l’implementazione dell’ERP, così come gli eccessivi atti di controllo. Al contrario, è necessario un forte sostegno e un’autorità sufficiente per dare ai project manager l’autorità necessaria. Se riesci a padroneggiare questo equilibrio tra moderazione e supporto attivo , nulla osta a una collaborazione senza intoppi.