W skrócie
Kierownictwo musi wyznaczyć strategiczny kierunek wdrożenia systemu ERP od samego początku, udzielić wsparcia kierownictwu projektu i delegować uprawnienia. Jednocześnie nie może angażować się w operacyjne zarządzanie projektem, w przeciwnym razie istnieje ryzyko opóźnień i przekroczenia budżetu.
Zarząd powinien być zaangażowany w duży projekt, jakim jest wprowadzenie ERP – to nie ulega wątpliwości. W końcu wiąże się to z dużymi inwestycjami i strategicznymi decyzjami o długofalowych skutkach.
Ale czy pomyślałbyś, że zarządzanie może również powodować szkody podczas projektu ERP? Powodem tego jest często nieprawidłowy podział zadań i ról, co prowadzi do opóźnień i przekroczenia budżetu.
Pojawia się więc pytanie: jakie zadania powinien podjąć zarząd podczas wdrażania systemu ERP – i jakich pułapek powinien unikać? Szczegółowe odpowiedzi na te pytania można znaleźć w tym artykule.
Dos: Kierownictwo powinno podjąć się tych zadań
1. odpowiadać na pytania strategiczne
Na samym początku projektu kierownictwo ma ważne zadanie: określa strategiczny kierunek projektu ERP i definiuje ogólny cel. Jest to tak ważne, ponieważ wprowadzenie systemu ERP zawsze ma długoterminowy wpływ na wszystkie działy. Jeśli funkcjonalność rozwiązania nie pasuje do nadrzędnej wizji firmy, nie da się uniknąć kosztownych późniejszych zmian.
To strategiczne ukierunkowanie oznacza, że kierownictwo jest bardziej zaangażowane na początku projektu ERP niż w późniejszych fazach. Na tym etapie perspektywa najwyższego szczebla jest bardziej istotna, ponieważ należy wyjaśnić podstawowe kwestie. Należą do nich
- Jakie cele firma chce osiągnąć dzięki wdrożeniu systemu ERP?
- Jakie wskaźniki KPI są używane do pomiaru sukcesu?
- Które działy powinny być podłączone do systemu ERP?
Załóżmy, że Twoja firma silnie się rozwija i chce podwoić swój globalny udział w rynku w ciągu najbliższych pięciu lat. Bez zdefiniowania celów strategicznych, zespół projektowy prawdopodobnie skupiłby się na optymalizacji poziomu zapasów – a nie na internacjonalizacji. Funkcje, które są niezbędne dla planów ekspansji, takie jak wielojęzyczność lub transgraniczny moduł finansowy , mogą zostać pominięte. Z drugiej strony, jeśli zakomunikujesz jasne priorytety, możesz kierować projektem we właściwym kierunku od samego początku.
Później zadania kierownictwa przesuwają się bardziej w kierunku obszaru monitorowania. Z reguły kierownictwo wyższego szczebla utrzymuje bliski kontakt z kierownictwem projektu i regularnie omawia postępy z zespołem projektowym. Zabiera głos, jeśli szczegółowe decyzje dotyczą strategicznych warunków ramowych.
Brak wsparcia ze strony kierownictwa jest częstą przyczyną niepowodzenia projektu ERP.
2. wspierać zarządzanie projektem
Kolejnym ważnym zadaniem kierownictwa jest zjednoczenie się za kierownictwem projektu i oferowanie wsparcia w razie potrzeby. W końcu brak wsparcia ze strony kierownictwa jest częstym powodem niepowodzenia projektu ERP. Istnieją ku temu dwa główne powody:
- Pracownicy nie traktują projektu ERP wystarczająco priorytetowo
Niewiele firm może pozwolić sobie na pozostawienie zespołu projektowego całkowicie wolnego na czas wdrożenia systemu ERP. W rezultacie członkowie zespołu zazwyczaj muszą zarządzać projektem równolegle do swoich podstawowych zadań. Jeśli menedżer nie byłby upoważniony do bezpośredniego żądania wydajności w tym przypadku, współpracownicy
- Pracownicy omijają kierowników projektów
Niektórzy pracownicy mają tendencję do ignorowania słabych kierowników projektów. Kwestionują decyzje i zwracają się z pytaniami bezpośrednio do kierownictwa. Jednak kierownictwo często nie ma ani czasu, ani niezbędnej wiedzy, aby odpowiedzieć na szczegółowe pytania. Oznacza to, że nieporozumienia, konflikty i dalsze opóźnienia są nieuniknione.
Dlatego najlepiej jest upewnić się, że kierownik projektu przemawia do swojego zespołu głosem kierownictwa – przynajmniej jeśli chodzi o kwestie ERP. Gdy tylko pojawią się konflikty lub opór, kierownictwo firmy powinno być przygotowane do aktywnej interwencji. Wzmacnia to autorytet osób odpowiedzialnych i zapewnia, że projekt nie jest zagrożony niepowodzeniem z powodu wewnętrznych sporów.
3. udzielić wystarczających zezwoleń
Oprócz wystarczającego wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla, kierownicy projektów potrzebują również niezbędnych praw i swobody, aby móc skutecznie zarządzać projektem. Dlatego też należy upewnić się, że mogą oni działać bez ciągłych konsultacji i dysponują
- Odpowiedni budżet, którym menedżer może swobodnie dysponować
- Wystarczająca liczba pracowników, którzy mogą skoncentrować się na projekcie ERP przynajmniej przez część czasu.
- Swoboda wyboru odpowiednich kluczowych użytkowników
- Uprawnienia do dostosowywania wewnętrznych procesów w taki sposób, aby sprzyjały one postępowi projektu.
Wszystkie te zasoby i uprawnienia są niezbędne dla sprawnego procesu wdrożenia systemu ERP niezbędne. Pamiętaj: jeśli kierownictwo projektu nie może samodzielnie podejmować decyzji, pracownicy będą prosić kierownictwo o radę w drobnych sprawach i domagać się decyzji. Na przykład, będą zawracać głowę kierownictwu dokładnym projektem funkcji wyszukiwania lub zajmować się pytaniami dotyczącymi menu nawigacyjnego.
Oznacza to nie tylko dodatkowe obciążenie pracą i większy stres dla kierownictwa. Wielokrotnie prowadzi również do opóźnień, jeśli szef jest niedostępny. W dużej mierze autonomiczny zespół projektowy może zaoszczędzić tych kłopotów.
Zakazy: Kierownictwo powinno unikać tych błędów
1. przejęcie zarządzania projektem ERP
Niektóre firmy traktują wdrożenie systemu ERP jako najwyższy priorytet i wyznaczają członka kierownictwa do kierowania zespołem projektowym. Oczekują, że spowoduje to strategiczne ukierunkowanie i mniej konfliktów między kierownictwem a personelem projektu. Błąd: w rzeczywistości ta okupacja ma dokładnie odwrotny skutek. Są ku temu dwa główne powody:
- Ponieważ kierownictwo ma już wiele innych obowiązków, zwykle brakuje mu czasu na pracochłonną koordynację projektu. Jeśli codzienna działalność staje na przeszkodzie, projekt ERP na tym traci. Skutkuje to niepożądanymi opóźnieniami projektu.
- Z reguły kierownictwo nie jest wystarczająco zaznajomione z przepływami pracy w codziennych operacjach i nie ma wystarczającej wiedzy specjalistycznej. Dlatego trudno jest im ocenić rzeczywiste korzyści płynące z funkcji ERP.
Kierownictwo nie powinno zatem kierować zespołem projektowym ERP. Bardziej efektywne jest poszukiwanie osoby, która może w pełni poświęcić się projektowi ERP. Najlepiej wybrać na to stanowisko osobę asertywną, ale jednocześnie empatyczną, która posiada również specjalistyczną wiedzę. Wszechstronne doświadczenie w pracy z systemami ERP pozwoli im lepiej przewidywać zagrożenia, opracowywać odpowiednie rozwiązania i właściwie reagować na nieprzewidziane problemy.
2. nie mieć zaufania
Kolejną przeszkodą jest brak zaufania do kompetencji kierowników projektów. Niektórzy dyrektorzy zarządzający wykazują niewielkie zaufanie, że menedżer może poprowadzić projekt do sukcesu na własną odpowiedzialność. Mają tendencję do nadmiernej kontroli i kwestionowania decyzji.
Taki brak zaufania osłabia autorytet kierownictwa projektu i pozbawia go możliwości niezależnego koordynowania projektu ERP. Prędzej czy później zmniejsza to motywację. W najgorszym przypadku pracownicy przestaną ident yfikować się z projektem. Wtedy jest tylko kwestią czasu, zanim zaangażowanie osłabnie i w rezultacie projekt ucierpi.
3. prowadzić mikrozarządzanie
Brak zaufania często prowadzi do innego rodzaju zachowań, których kierownictwo powinno w miarę możliwości unikać: niepotrzebnego mikrozarządzania. W tym stylu zarządzania uwaga nie skupia się na nadrzędnych celach strategicznych, ale na szczegółach operacyjnych. Kierownictwo nieustannie ingeruje w szczegółowe decyzje i wymaga zatwierdzenia nawet najmniejszych etapów pracy.
Takie niewłaściwe zarządzanie nie tylko zakłóca procesy pracy, ale także komplikuje całą organizację projektu i zmniejsza produktywność. Rezultat: niepewność i frustracja rozprzestrzeniają się w całym zespole projektowym, hamując wszelką kreatywność, inicjatywę i ducha innowacji. Zamiast tego zespół jest zajęty wyczerpującymi konsultacjami, które prowadzą do strat i opóźnień.
Dlatego też o wiele skuteczniej jest, gdy kierownictwo wzmacnia autonomię zespołu projektowego. Ma to następujące zalety:
- Decyzje mogą być podejmowane bez długotrwałych procesów koordynacji, co prowadzi do szybszego przepływu pracy i przyspieszenia postępu projektu.
- Niezależne działania promują pozytywną atmosferę pracy i harmonijne środowisko pracy, w którym pracownicy czują się doceniani i szanowani.
- Zespół czuje się zachęcony do nieszablonowego myślenia i znajdowania innowacyjnych rozwiązań.
- Istnieje otwarta i przejrzysta komunikacja między projektem a zespołami zarządzającymi, co oznacza, że potencjalne ryzyko wychodzi na jaw wcześniej.
Wniosek: Wszystko zależy od właściwego podziału ról
Udany projekt ERP wymaga jednoznacznego podziału ról. Chociaż kierownictwo i kierownicy projektów podążają w tym samym kierunku, ich zadania wyraźnie się różnią. Podczas gdy poziom zarządzania powinien koncentrować się na kierunku strategicznym, odpowiedzialność za sam projekt musi spoczywać na kierowniku projektu. Jest to jedyny sposób na podejmowanie szybkich decyzji i dotrzymywanie harmonogramu.
Wątpliwości co do umiejętności kierownika są tak samo nie na miejscu podczas wdrażania ERP, jak nadmierne akty kontroli. Zamiast tego potrzebne jest silne wsparcie i wystarczające upoważnienie, aby dać kierownikom projektów niezbędną władzę. Jeśli uda się zachować równowagę między powściągliwością a aktywnym wsparciem , nic nie stanie na przeszkodzie płynnej współpracy.
